Курсовая работа: Особливості управління організацією

Курсовая работа: Особливості управління організацією

МІСТЕРСТВО АГРАРНОЇ ПОЛІТИКИ УКРАЇНИ

ДНІПРОПЕТРОВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ АГРАРНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ОРГАНІЗАЦІЙ

КУРСОВИЙ ПРОЕКТ

з дисципліни «Менеджмент організацій»

на тему: «Особливості управління організацією»

Виконала

студентка V курсу групи СпМО-1-09

денної форми навчання

Спеціальності «Менеджмент організацій»

Жуковець Наталія Володимирівна

Науковий керівник асистент Лебеденко Олеся Василівна

Дніпропетровськ-2009

Зміст

Вступ

1. Характеристика функціонування підприємства

1.1 Правові умови управління підприємством

1.2 Структура управління підприємством та його органи управління

1.3 Учасники майнових відносин, узгодження їх інтересів

2. Удосконалення організації управління підприємством

2.1 Організація і оцінка діяльності вищої посадової особи підприємства

2.2 Регламентація та організація праці працівників апарату управління

2.3 Участь працівників організації в прийнятті управлінських рішень

Висновки та пропозиції

Список використаної літератури

Вступ

З переходом агропромислових об'єктів господарювання України на ринкові відносини, між ними порушився інформаційний взаємозв'язок. Інформація про обсяги виробництва, реалізації продукції, витрати, доходи, ціни, обслуговуючий персонал, зарплату, технологію, організацію управління в підприємстві є недоступною для багатьох виробничників та науковців і вважається комерційною таємницею, пізнання якої може призвести до втрати конкурентних переваг, спричинити негативні наслідки в розвитку економіки підприємства. У зв'язку з цим виникає проблема управління сільськогосподарським підприємством в умовах змін і невизначеності його розвитку, яка нині набуває актуальності й потребує розв'язання. Безумовно, сказати, що взагалі немає ніякої інформац про господарську діяльність сільськогосподарських підприємств не можна. Статистична інформація, яка надається Державним комітетом статистики України неповною і не доходить до кожного окремого підприємства, не розкриває його господарську діяльність. Основні показники сільськогосподарських підприємств наводяться у статистичних бюлетенях в узагальненому вигляді у розрізі областей. Використання навіть цієї інформації дає змогу при відповідному її аналізі, за середніми показниками робити певні висновки про діяльність підприємств конкретної області. [8].

Життєдіяльність любої організації складається з трьох основоположних процесів:

* отримання сировини або ресурсів із зовнішнього оточення;

* виготовлення продукту,

* передача продукту в зовнішнє середовище.

Всі ці три процеси є життєво важливими для організації. Якщо хоча б один з процесів припиняється, організація далі вже не може снувати. Ключова роль у підтримці балансу між цими процесами, а також в мобілізації ресурсів організації на їх здійснення належить менеджменту. Саме для вирішення цих завдань існує управління в організації, і саме це є основною роллю, яку відіграє управління в організації.

Так як менеджмент грає настільки важливу роль в організації і вирішує настільки багатопланові завдання, управління організацією не може бути представлено тільки як особливий вид діяльності з цілеспрямовано координації дій учасників процесу зі спільної роботи. Крім функціонально характеристики управління, що відповідає на питання, що і як робиться в управлінні, дуже важливими аспектами розгляду управління є також:

* взаємозв'язок управління і системи відносин в організації;

*управління і зовнішнє середовище в організації;

*лідерство. [2].

Діяльність любої організації потребує управління, без якого не можливе не тільки її ефективне функціонування і розвиток, але й саме снування. Більш того, управління організацією передбачує відношення до неї з сторони інших організацій і у відомій мірі впливає на їх відповідн управлінські рішення. Це означає, що з управлінням пов'язані інтереси більшост людей як в самій організації, так і за її межами. [10].

Метою даної курсової роботи є розкриття важливості деяких аспектів управляння організацією, внесення пропозицій стосовно управління організацією на даному етапі існування держави.

Об`єктом дослідження даного курсового проекту товариство з обмеженою відповідальністю Солонянський завод “Агрополімердеталь”.

В процесі написання курсового проекту використовувались такі джерела: періодична література: «Держава та регіони», «Економіка та держава», «Підприємництво, господарство і право», підручники та інтернет сайти.

Розділ 1. Характеристика функціонування підприємства

1.1 Правові умови управління підприємством

Підприємством є така організація, яка має у власності, господарському віданні або оперативному управління відокремлене майно, самостійний баланс або кошторис і розрахунковий рахунок у банку.

ТОВ Солонянський завод “Агрополімердеталь” було зареєстроване Виконавчим комітетом Дніпропетровської міської ради 31.07.1996 року. Засновники 5 фізичних осіб, метою обрали здійснення наступних видів діяльності за класифікатором:

01.11.0 – Вирощування зернових, технічних та решти культур, не віднесених до інших класів рослинництва.

15.61.2 – Виробництво круп.

15.61.1 – Виробництво борошна.

51.39.0 – Неспеціалізована оптова торгівля продуктами харчування, напоями та тютюновими виробами.

52.11.0 – Роздрібна торгівля в неспеціалізованих магазинах переважно з продовольчим асортиментом.

Товариство здійснює свою виробничо-господарську діяльність на принципах госпрозрахунку та самофінансування, має свій самостійний баланс, розрахунковий та валютний рахунки. В своїй діяльност керується законами України, Постановами ВРУ, Указами КМУ, постановами, розпорядженнями і наказами міністерства аграрної політики України, а також статутом ТОВ Солонянський завод «Агрополімердеталь», його наказами, розпорядженнями та іншими нормативними актами.

Підприємство характеризується наступними ознаками:

1) утворення юридичної особи, яка володіє правоздатністю, пройшло державну реєстрацію і має всі встановлені законодавством установчі документи (статут, засновницький договір). У випадку, якщо підприємство є некомерційною організацією, то воно може діяти на підставі загального положення про організації даного виду;

2) організаційна та управлінська структури. Органи управління підприємством в залежності від його виду та форми можуть бути вибрані колективом або призначені вищестоячими керівниками. Організаційна структура створюється для досягнення поставлених цілей і завдань;

3) ім'я. Підприємство як юридична особа повинна мати свою назву, в якій містяться організаційно-правова форма і в ряді випадків ще й вказівка на мету і характер його діяльності. Комерційним організаціям необхідно мати фірмову назву;

4) місце знаходження, яке визначається державною регєстрацією і вказується в установчих документах (адреса, номер телефонів, факсів та інші відомості).

Таким чином, дані ознаки означають, що підприємство:

- затверджено в законодавчому порядку відповідним державним органом;

- має необхідні матеріальні і фінансові резерви та ресурси;

- має в своєму розпорядженні необхідну кількість працівників для здійснення своїх цілей і певного виду діяльності;

- володіє організаційною та управлінською структурами;

- як юридична особа несе відповідальність (економічну правову) за своїми обов'язками;

- має власне найменування (фірмовий знак) та юридичну адресу свого місця знаходження.

Директор ТОВ Солонянський завод «Агрополімердеталь» Под'ячев Костянтин Васильович повинен постійно стежити за тим, щоб не було знищено, ліквідовано або змінено жодної з цих ознак в небажаному для підприємства напрямку.

Ринкові перетворення сприяли виникненню в нашій країн фірм за типом західних організацій. Основними рисами, які характеризують фірму, що веде господарську діяльність в наших умовах, є: суверенність, економічна відокремленність, економічний інтерес і матеріальна відповідальність. Робота фірми контролюється як своїми власними силами, так і державними керуючими органами організаціями (фінансово-кредитними та аудиторськими конторами, податковою інспекцією та податковою поліцією, органами прокурорського нагляду та ін.)[7].

В Україні до організацій, що здійснюють господарську діяльність, належать підприємства, правовий статус яких закріплений у Господарському кодексі України від 16.01.03. Окрім цього Закону, окремі види діяльності підприємств, а також їх особливості регулюються податковим, митним, валютним, фінансовим, інвестиційним та іншим законодавством. Якщо міжнародними договорами, учасником яких є Україна, передбачено інші правила, ніж ті, що містить законодавство про підприємство, то застосовуються правила міжнародного договору.

Підприємство як самостійний суб’єкт господарювання основною організаційною ланкою господарського механізму, наділене правами юридичної особи і покликане виконувати виробничу, науково-дослідницьку комерційну діяльність з метою одержання відповідного прибутку.

Для реалізації поставлених завдань підприємство ма самостійний баланс, розрахункові та інші рахунки в установах банків, а також нші реквізити юридичної особи, зокрема печатку зі своїм найменуванням, а також знак для товарів і послуг. До своєї структури підприємство не може включати нших юридичних осіб.

Підприємства, зважаючи на форми власності, обсяги господарського обороту і чисельність працівників, поділяються на відповідн види та категорії.

Чинне законодавство визначає такі загальні умови створення підприємств: 1) підприємство може створюватися за рішенням власника чи власників майна, уповноваженим ними органом, а також підприємства-засновника, організації чи за рішенням колективу працівників; 2) підприємство може бути створене шляхом відокремлення зі складу діючих підприємств, організацій одного чи кількох структурних підрозділів, за рішенням х колективів працівників та обов’язкової згоди на такі дії власника або уповноваженого ним органу; 3) створення нових підприємств може бути здійснене через примусове роз’єднання підприємства чи організації згідно з вимогами антимонопольного законодавства України.

Підприємство набуває права юридичної особи з дня державно реєстрації у виконавчому комітеті міської, районної в місті ради або в районній, районній міст Києва і Севастополя державній адміністрації за місцем знаходження підприємства або його органів управління. Для державної реєстрац подаються такі документи: а) заява засновника або засновників; б) рішення засновника про створення підприємства або установчий договір про заснування господарської організації двома чи більшою кількістю осіб; в) статут; г) рішення компетентного органу місцевого самоврядування про відведення земельно ділянки, використання інших ресурсів, якщо вони необхідні для діяльност підприємства, а також дозвіл на здійснення господарської діяльності, яка підлягає ліцензуванню.

ТОВ Солонянський завод “Агрополімердеталь” зареєстроване виконавчим комітетом Дніпропетровської міської ради державним реєстратором Сазоновою І.М.; місцезнаходження господарства – с.Жданово Солонянського району Дніпропетровської області. Відстань до райцентру – 15км, до м.Дніпропетровська - 48 км.

Відмова в реєстрації можлива внаслідок порушення встановленого законодавством порядку створення підприємств, а також невідповідності установчих документів вимогам законодавства. Однак орган виконавчої влади, який здійснює реєстрацію, не може відмовити ініціатору в такій реєстрації за мотивами недоцільності створення підприємства.

Підприємство діє на основі статуту, в якому визначаються його власник, найменування підприємства, зокрема завод, фабрика, майстерня тощо, та вид — приватне, колективне, державне, а також зазначаються місцезнаходження, предмет та цілі його діяльності, органи управління, компетенція і повноваження колективу працівників та його виборчих органів, порядок утворення майна, умови реорганізації та ліквідації підприємства. Статут затверджується власником або власниками майна.

Управління підприємством здійснюється відповідно до статуту на основі поєднання прав власника щодо господарського використання свого майна і принципів самоврядування колективу працівників. Наразі власник може здійснювати управління підприємством як безпосередньо, так і через уповноважений ним орган.

Керівник підприємства, який призначений власником або обраний власниками майна, наділений повноваженнями самостійно вирішувати питання діяльності підприємства, за винятком тих, що віднесені статутом до компетенції інших органів управління даного підприємства. Однак чинне законодавство забороняє власнику майна втручатися в оперативну діяльність керівника підприємства.

Контроль за окремими сторонами діяльності підприємства здійснюють державна податкова інспекція, державна контрольно-ревізійна служба, державн органи, до повноважень яких входить нагляд за безпекою виробництва та праці, протипожежною та екологічною безпекою, а також інші контрольно-наглядов органи.

Ліквідація і реорганізація підприємства має проводитися при суровому дотриманні вимог антимонопольного законодавства за рішенням власника, а в окремих випадках вимагається участь у цьому процесі колективу працівників або органу, який уповноважений створювати такі підприємства, чи за рішенням суду або господарського суду. Законодавець також встановив додатков випадки, при настанні яких підприємство може бути ліквідоване, зокрема це: визнання його банкрутом; прийняття рішення про заборону діяльності підприємства через невиконання умов, встановлених законодавством, якщо в передбачений рішенням строк не забезпечено додержання цих умов або не змінено вид діяльності; якщо рішенням суду будуть визнані недійсними установчі документи рішення про створення підприємства; інші підстави, передбачені чинним законодавством.[6].

1.2 Структура управління підприємством та його органи управління

Організація являє собою відокремлене об'єднання людей для взаємодії у досягненні певних цілей н завдань. Це відкрита система, що складається з безлічі взаємозалежних частин, об'єднаних в єдине ціле. Центральне і основне місце в організації займає людина, що володіє, використовує і розпоряджається технікою, технологією і фінансами, які належать даній організації.

Кожну організацію характеризують найбільш загальн ознаки. До них відносяться:

- кількісна визначеність, необхідність мінімально кількості членів організації.

Але організація не може перевищувати певного максимуму учасників, інакше вона починає втрачати притаманні їй властивості та якості;

- наявність спільних цілей, заради яких люди об'єдналися в організацію і створили її певну структуру, а також засобів досягнення цих цілей;

- відособленість «кордонів», які відділяють одну організацію від інших і створюють цілісність, єдність дій працівників в середені даної системи, незважаючи на її відкритість, тобто, взаємодія із зовнішнім оточенням;

- управляючий, керуючий та координуючий центр.

Крім того, організацію характеризують певна організаційна культура та можливість, в необхідних межах, здійснювати саморегулювання сво діяльності. [7].

Побудова структури управління організацією – це важлива складова частина загальної функції управління – організації. Її реалізація потребує структуризації як самої організації, так і її керуючою системи.

Між структурою управління і організаційною структурою снує тісний зв'язок: структура організації відображає прийнятий в ній поділ робіт між підрозділами, групами і людьми, а структура управління створю механізми координації, забезпечує ефективне досягнення спільних цілей і завдань організації. Як правило, заходи щодо проектування або вимірювання складу само організації (розукрупнення, об'єднання, злиття з іншими організаціями та ін) викликають необхідність відповідних змін у структурі управління.

Структура управління являє собою упорядковану сукупність зв'язків між ланками і працівниками, зайнятими рішенням управлінських завдань організації. У ній виділяють такі поняття, як елементи (ланки), зв'язку та рівні.

Елементи - це служби, групи та працівники, що виконують ті або інші функції управління відповідно до прийнятого роподілу управлінських завдань, функцій та робіт.

Відносини між елементами підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічност управління, тобто за наявності декількох рівнів управління (що характерно для більшості підприємств).

Крім того, згідно з поділом управлінської праці зв'язки можуть носити лінійний і функціональний характер. У сучасному сільськогосподарському виробництві існують різні системи взаємовідносин між управлінськими працівниками, до яких насамперед слід віднести лінійну, лінійно-штабну, лінійно-функціональну, матричну, продуктову (дивізіональну). Лінійн зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організац або її основних структурних підрозділів. (Основними вважаються підрозділи, безпосередньо пов'язані з призначенням організації). У ТОВ Солонянський завод «Агрополімердеталь» до основних відносять відділи, які виробляють його продукцію. Функціональні зв'язки мають відповідати лінії руху інформац управлінських рішень по функціям управління. Всі види зв'язків підтримують необхідну єдність і координацію дій окремих ланок структури, а це забезпечу безперервність управлінського процесу.

В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені функції і задачі управління, а отже - права і відповідальність за х виконання. З цих позицій структуру управління розглядають як форму розподілу кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, спрямований на досягнення цілей організації. Відповідно до цього побудова організаційної структури управління вимагає.

• угруповання усіх видів робіт по функціям, обов'язкам або задачам;

• формування відповідних відділів, робочих груп та визначення ндивідуальних виконавців;

• встановлення повноважень щодо прийняття рішень відносин між відділами, робочими групами та індивідами з приводу виконання ними функцій, обов'язків і завдань;

• формування каналів комунікацій і механізмів, забезпечуючих координацію і передачу рішень по вертикалі і по горизонталі.

У зв'язку з цим наведемо визначення кількох важливих понять, що мають безпосереднє відношення до структури управління: «повноваження», «відповідальність» «делегування» і «влада».

Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання певних завдань. Їх визначають так само, як делеговане чи притаманне даній посаді право використовувати ресурси організації.

Відповідальність - це обов'язок виконувати завдання відповідати за їх вирішення.

Повноваження і відповідальність пов'язані між собою: повноваження без відповідальності створюють умови для необмеженої влади розбещеності, а передача відповідальності без надання необхідних повноважень - це характеристика безграмотного і безвідповідального ставлення особи до власних обов'язків.

Делегування - це передача задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

Влада - це право впливати на поведінку інших людей заставляти їх діяти у певному напрямку.

Для поведінки працівників, наділених владою і правом приймати рішення, типово наступне:

• розуміння цілей і стратегії організації;

• особиста відповідальність за результати праці;

• постійна оцінка ефективності своєї праці і прагнення до пошуку шляхів її зростання;

• турбота про залучення необхідних ресурсів;

• ініціативна допомога іншим працівникам в інтересах підвищення загальної ефективності;

• зміна ролі менеджера, який виступає більше як наставник помічник, а не адміністратор.

Характеристики структури управління

Структуру управління характеризують за допомогою таких понять, як складність, рівні формалізації і централізації, механізми координації.

Складність організаційної структури управління визначається за кількістю відділів, груп, кваліфікованих фахівців та рівнів ієрархії. Ц параметри в організаціях можуть суттєво відрізнятися в залежності від прийнятого поділу робіт (диференціації) і характеру зв'язків між ними. У теор менеджменту виділяють три форми диференціації робіт: горизонтальну, вертикальну та просторову.

Горизонтальна диференціація встановлює ступінь горизонтального поділу робіт по їх однорідності і тих знань і кваліфікації, як вимагаються від працівників для виконання завдань і робіт. ТОВ Солонянський завод «Агрополімердеталь» не так багато потрібно працівників з різними знаннями та вміннями, тому в нього не складна горизонтальна диференціація.

Вертикальна диференціація характеризується числом рівнів рархії в управлінні організацією. Чим більше рівнів між верхнім менеджментом виконавцями, тим більш складнішими стають комунікації, тим важче координувати управлінські дії і реалізовувати рішення, що приймаються на самому верху. У ТОВ Солонянський завод «Агрополімердеталь» невелика ймовірність спотворення несвоєчасного отримання інформації.

Просторова диференціація відображає географічне розташування заводів, філій, підрозділів і служб організації. Якщо складов організації віддалені одна від одної на великі відстані, це неминуче призводить до ускладнення зв'язків, способів координації і контролю. В нашому підприємств поля, токи, склади дещо віддалені один від одного, але не більше, ніж на 25 км.

Формалізація характеризує масштаби використання правил регулювальних механізмів для управління поведінкою людей. Іншими словами, формалізація характеризує рівень стандартизаціі робіт всередині організації. Стандарти обмежують можливості вибору виконавців, вказуючи їм що, коли і як треба робити. Робота повинна виконуватися відповідно з вимогами, інструкціями, правилами, описом процедур і операцій по всіх процесах, що протікають в організації. Їх значення при зниженні рівня формалізації падає, і виконавцям предоставляється велика свобода вибору і можливостей прийняття власних рішень.

У ТОВ Солонянський завод «Агрополімердеталь» cтупінь формалізації висока, також високий ступінь централізації.

Централізація характеризує ступінь концентрації прийняття рішень на найвищому рівні організації. Вона відображає формальний розподіл прав, обов'язків і відповідальності по вертикалі управління, а її рівень показує, якою мірою члени організації залучаються до прийняття управлінських рішень.

Централізоване прийняття рішень в складних організаціях не створює можливості швидко пристосовуватися до змін зовнішнього середовища, до мінливих потреб ринку. Відповідно централізація знижується, коли до розробки та прийняття важливих рішень залучаються менеджери середнього та перших рівнів.

Високий рівень децентралізації забезпечує більш швидку реакцію на події та прийняття відповідних заходів.

Координація базується на використанні механізмів інтеграц розділених ресурсів і дій. Інтеграція здійснюється як по горизонталі, «зчеплюючи» елементи структури одного рівня, так і по вертикалі, поширюючи систему прав зверху вниз.

Горизонтальна інтеграція досягається встановленням зв'язків, які можуть носити формальний і неформальний характер.

Розвиток і заохочення позитивних горизонтальних зв'язків має велике значення для організації, так як дозволяє її членам приймати більше рішень і переробляти більше інформації, не перевантажуючи вертикальну нформаційну систему; це означає, що рішення можуть бути спущені на рівень проблемних груп, комітетів або відділень, замість того, щоб контролювати їх зверху. В результаті покращується якість рішень, тому що вони приймаються на місцях тими, хто володіє всією інформацією, підвищуються мотивація задоволеність працею.

Вертикальна інтеграція базується на розробці стратегії та використання прав в рамках правил, процедур і систем планування. Методами вертикальної інтеграції є:

- ієрархія прав, яка встановлює певні обмеження на процес прийняття рішень і права розпорядження ресурсами для менеджерів різних рівнів;

- правила і процедури як механізми підтримки стандартно поведінки;

- делегування, що передбачає скорочення числа рішень, як направляються нагору для схвалення, і зростання кількості рішень, прийнятих самостійно на нижчих рівнях;

- створення інших координаційних механізмів. Серед них відзначимо форми координації поточної виробничої діяльності;

- взаємне пристосування, коли потрібне рішення підбирається шляхом неформального спілкування зацікавлених людей;

- пряме спостереження і контроль за підлеглими, що поступово призводить до стандартизації процесів праці та використання великої кількост нструкцій, методичних та довідкових матеріалів.

Зв'язок структури управління з метою, функціями та процесом управління, людьми і їх повноваженнями свідчить про її значний вплив на всі сторони життя організації. Саме тому керівникам всіх рівнів слід приділити велику увагу принципам і засобам формування структур, вибору типу або комбінації виглядів структур, відслідковувати тенденції в їхньому розвитку прагнути оцінити їх ефективність. [10].

ТОВ Солонянський завод «Агрополімердеталь» має свою структуру, яка більше чи менше відрізняється від інших, хоча основні аспекти зберігаються. Стурктуру управління ТОВ Солонянський завод “Агрополімердеталь наведено у додатку Б.

Отже, структуру управління можна охарактеризувати:

а) ступінчастість – триступенева;

б) організація виробництва – галузева;

в) тип зв`язків супідрядності управлінських функцій - лінійно – функціональний.

Лінійно-функціональна структура управління — найбільш поширена система нині і характеризується наявністю двох типів підпорядкування: лінійного і функціонального.

У лінійно-функціональних структурах управління значно зростає функціональна підлеглість спеціалістам відповідних служб: агрономічної, зоотехнічної, інженерної, планово-економічної, бухгалтерської тощо. Це призводить до дублювання діяльності, зниження активності лінійних керівників, неузгодженості дій спеціалістів окремих функціональних служб.

Лінійно-функціональна структура, на мій погляд, дуже ефективна для середніх підприємств, що займаються диверсифікованої діяльністю, до яких належить ТОВ Солонянський завод “Агрополімердеталь”, оскільки дозволя вибудувати фінансову структуру на базі підрозділів, що забезпечують управління відповідно до їх функціональних обов'язків.

В побудові системи управління важливу роль відігра розподіл повноважень, тобто прав на прийняття управлінських рішень.

У структурі управління ТОВ Солонянський завод «Агрополімердеталь» є такий орган, як загальні збори засновників.

Очолює товариствоство генеральний директор Кравченко Володимия Якович, якому підпорядковуються заступник (виконавчий директор Под'ячев Костянтин Васильвич). За останнім закріплюються конкретні керівн функції.

Йому підпорядковуються головні спеціалісти підприємства, - головний бухгалтер, головний агроном і т.д.

Органи управління підприємством

Управління ТОВ СЗ “Агрополімердеталь” здійснюється за допомогою системи органів, які формують учасники товариства. Функції з управління товариством поділяються між його органами:

* вищим – зборами учасників;

* виконавчим – дирекцією;

* контролюючим – ревізійною комісією.

До виключної компетенції загальних зборів учасників товариства належить:

1) визначення основних напрямів діяльності товариства, затвердження його планів і звітів про їх виконання;

2) внесення змін до статуту товариства, зміна розміру його статутного капіталу;

3) створення та відкликання виконавчого органу товариства;

4) визначення форм контролю за діяльністю виконавчого органу, створення та визначення повноважень відповідних контрольних органів;

5) затвердження річних звітів та бухгалтерських балансів, розподіл прибутку та збитків товариства;

6) вирішення питання про придбання товариством частки учасника;

7) виключення учасника із товариства;

8) прийняття рішення про ліквідацію товариства, призначення ліквідаційної комісії, затвердження ліквідаційного балансу.

Питання, віднесені до виключної компетенції загальних зборів учасників товариства, не можуть бути передані ними для вирішення виконавчому органу товариства. Рішення вважається прийнятим, якщо за нього проголосують учасники, що володіють у сукупності більш як 50 % загально кількості голосів учасників товариства.

Збори учасників товариства з обмеженою відповідальністю скликаються не рідше як 2 рази на рік, якщо інше не передбачено установчими документами. Такі збори вважаються повноважними, якщо на них присутні учасники (представники учасників), які володіють у сукупності більш як 60 % голосів.

У товаристві з обмеженою відповідальністю створюється виконавчий орган: колегіальний (дирекція) або одноособовий (директор). В ТОВ СЗ Агрополімердеталь» - дирекція. Членами виконавчого органу можуть бути також особи, які не є учасниками товариства. Дирекція (директор) вирішує всі питання діяльності товариства, за винятком тих, що входять до виключної компетенц зборів учасників, її повноваження при цьому визначено ст. 62 Закону України "Про господарські товариства" та установчими документами товариства.

Генеральний директор (Кравченко В.Я.) очолює дирекцію, він має право без довіреності виконувати дії від імені товариства. Інші члени дирекції також можуть бути наділені цим правом.

Генеральний директор не може бути одночасно головою загальних зборів учасників товариства.

Контроль за діяльністю виконавчого органу товариства з обмеженою відповідальністю здійснює ревізійна комісія, що утворюється зборами учасників товариства з їх числа у кількості не менше трьох осіб. Її діяльність регламентовано ст. 63 Закону України "Про господарські товариства". [14].

В обов'язок Ревiзiйної комiсiї входить проведення перевiрок звiтiв, балансу, каси, наявностi майна, рахункiв, облiку, звiтностi i всього дiловодства Товариства.

Ревiзiйна комiсiя доповiдає результати проведених нею перевiрок Загальним зборам учасникiв Товариства; має право ставити питання про скликання позачергових Зборiв Учасникiв, якщо виникла загроза суттєвим iнтересам Товариства або виявлено зловживання з боку посадових осiб Товариства.

Ревiзiйна комiсiя складає висновок по рiчних звiтах та балансах. За висновком Ревiзiйної комiсiї баланс Товариства затверджується Загальними зборами Учасникiв; проводить свої засiдання не рiдше одного разу на квартал. Засiдання комiсiї вважаються повноважними, якщо у них бере участь голова комiсiї та хоча б один член комiсiї.

Ревiзiйна комiсiя приймає рiшення бiльшiстю голосiв. [15].

Обов’язки, права і відповідальність посадових осіб підприємства щодо управління визначаються кваліфікаційними посадовими нструкціями.

Посадова інструкція – це перелік завдань, обов’язків, функцій, прав і відповідальності, в тому числі з охорони праці, безпечного ведення робіт та екологічної безпеки тощо, які властиві відповідній посаді в конкретних організаційно-технічних умовах.

Посадові інструкції розробляють та затверджують роботодавці на основі типових характеристик професій працівників. [1].

Окрім внутрішніх органів управління підприємствами та організаціями, існують вищі органи загальнодержавного управління всіма суб'єктами господарювання. Формування і функціонування таких органів управління об'єктивно необхідними й доцільними, оскільки зумовлюються наявністю широкого кола управлінських рішень, прийняття та практична реалізація яких перебувають поза можливостями та компетенцією самих підприємств і організацій.

1.3 Учасники майнових відносин, узгодження їх інтересів

Існування майнових відносин є об'єктивною передумовою функціонування матеріального буття людства. [4].

За змістом: майнові — цивільні правовідносини, спрямован на задоволення майнових інтересів фізичних та юридичних осіб (наприклад, правовідносини власності, передача майна однією особою іншій у порядку спадкування); немайнові — цивільні правовідносини щодо задоволення особистих немайнових інтересів учасників цих відносин (наприклад, авторськ правовідносини). [6].

У ТОВ, на відміну від сільськогосподарського виробничого кооперативу, майнові й трудові відносини повністю відокремлені. Засновник ТОВ не зобов’язаний бути його працівником, але може ним бути. Особи, які надають товариству землю або майно за договорами оренди, є асоційованими учасниками ТОВ з правом дорадчого голосу на зборах учасників.

Відокремленість майна товариства від майна його учасників зумовлює закріплення в законодавстві заборони звертати стягнення на майно ТОВ за зобов’язанням учасників. У разі недостатньої кількості майна учасників для покриття боргів товариства кредитори можуть вимагати виділення частки майна товариства у майновій або грошовій формі зі статутного фонду товариства з відповідним зменшенням останнього. У разі виходу, виключення учасника ТОВ, відмови спадкоємця (правонаступника) засновника вступати до товариства чи відсутност згоди решти засновників прийняти до складу товариства правонаступника (спадкоємця) таким особам виплачується вартість частини майна товариства у грошовій або натуральній формі пропорційно їхній частці у статутному фонді. Виплата проводиться після затвердження звіту за рік, у якому особа вийшла з товариства, і в строк до 12 місяців від дня виходу. Крім того, їй виплачується належна частка прибутку, одержаного товариством у даному році до моменту виходу з товариства.

Майно товариства формується за рахунок внесків засновників, виробленої продукції, отриманих доходів, а також майна, набутого за власні й позичені кошти та на інших законних підставах. ТОВ повинно мати статутний і резервний фонди. Перший має бути не менший за суму, еквівалентну 100 мінімальним заробітним платам, виходячи зі ставки мінімальної заробітно плати, що існує на момент створення товариства. До статутного фонду товариства можуть вноситися не тільки гроші, а й майно та майнові права. Розмір внеску кожного учасника товариства визначається в установчих документах товариства. Вони можуть бути однаковими чи диференційованими. Розмір резервного фонду повинен становити не менше ніж 25 % статутного фонду.

Учасники товариства можуть робити свої внески частками, але при цьому до моменту реєстрації товариства кожен з його учасників повинен сплатити щонайменше 30 % указаного в установчих документах внеску, якщо він вноситься грошима. Цей внесок підтверджується документами банківських установ. Якщо внески до статутного фонду товариства здійснюються у вигляді майна, то зазначені банківські документи не вимагаються. Повністю внесок повинен бути сплачений протягом року після реєстрації товариства. У разі невиконання ц вимоги учасник сплачує 10 % недовнесеної суми за час прострочення, якщо інше не передбачено установчими документами.

Виплата прибутку учасникам товариства можлива лише у тому випадку, якщо майно товариства перевищує розмір його статутного капіталу. Однак у Законі «Про господарські товариства» це положення не знайшло свого відображення. Воно міститься в нормативних актах, які регулюють порядок ведення бухгалтерської звітності. Згідно зі ст. 53 цього закону частка учасника ТОВ після повної сплати ним внеску може бути придбана самим товариством з метою передачі іншим учасникам або третім особам, що має бути зроблено у строк до одного року. Протягом цього періоду розподіл прибутку проводиться без урахування частки, придбаної товариством.

Слід зазначити, що однією з переваг ТОВ порівняно з іншими організаційно-правовими формами господарських товариств є відносна легкість зміни розміру статутного капіталу. Для досягнення цього необхідно:

* внести зміни до установчих документів;

*зареєструвати ці зміни у відповідних державних органах, що охоплюють суб’єктів підприємницької діяльності;

* у разі збільшення статутного фонду зробити додатков внески, а в разі зменшення — одержати на це згоду кредиторів. Згідно із законом рішення ТОВ про зменшення статутного фонду набирає чинності не раніше ніж через три місяці після державної реєстрації. [3].

Відмітимо ще деякі цікаві моменти в даному питанні. У разі смерті фізичної особи — учасника товариства з обмеженою відповідальністю розміри статутного капіталу товариства та часток його учасників не змінюються. Тому у визначенні правомочності загальних зборів учасників у суду відсутн підстави не враховувати частку померлого учасника.

Ч.2 ст.147 ЦК та ч.2 ст.53 закону «Про господарськ товариства» надає можливість передбачити в статуті товариства заборону на відчуження частки третім особам або необхідність отримання згоди учасників товариства на таке відчуження.

Частина 5 ст.147 ЦК передбачає право учасників товариства з обмеженою або додатковою відповідальністю передбачити у статуті товариства необхідність отримання спадкоємцем або правонаступником учасника згоди інших учасників товариства на його вступ до товариства.

Відповідно до статей 54 і 64 закону «Про господарськ товариства» учасник товариства з обмеженою або додатковою відповідальністю, що виходить або був виключений з товариства, має право на одержання вартост частини майна товариства пропорційно розміру його частки у статутному капітал товариства.

Відповідно до частини першої статті 190 ЦК майном, крім речей, уважаються майнові права та обов’язки. У частині першій статті 66 та у статті 139 ГК визначено, що майно підприємства становлять речі та інші цінност (включаючи нематеріальні активи), які мають вартісне визначення, виробляються чи використовуються в діяльності суб’єктів господарювання та відображаються в х балансі або враховуються в інших передбачених законом формах обліку майна підприємства. Отже, вартість частки майна товариства, належної до сплати учаснику, що виходить (виключається) з товариства, повинна визначатися з розрахунку вартості усього майна, що належить товариству, в тому числі основних засобів, нематеріальних активів, оборотних активів, майна невиробничого призначення тощо з урахуванням майнових зобов’язань товариства.

Майно підприємства обліковується на його балансі, де відображається вартість активів підприємства та джерел їх формування. Тому в основу розрахунку вартості частини майна товариства, належної до сплати учаснику, що виходить з товариства, за загальним правилом, повинна братись балансова вартість майна товариства. Активи (майно і в тому числі майнов вимоги) товариства відображаються у статтях активу балансу. Будь-який учасник товариства має право вимагати проведення з ним розрахунків, виходячи з дійсно (ринкової) вартості майна товариства. [16].

Розділ 2. Удосконалення організації управління підприємством

2.1 Організація і оцінка діяльності вищої посадової особи підприємства

Структура організаційної діяльності керівника

Організаторська діяльність керівника передбача насамперед самоорганізацію його дій. Він повинен сам постійно показувати зразок виконавської дисципліни і вимогливості, прагнути до того, щоб ухвалені ним рішення були чіткими, конкретними і реальними. При цьому необхідно враховувати, що спільна діяльність людей, організованих у колективи, викликає ефект спільного зусилля, що перевищує корисний результат суми складових його членів.

Відзначаючи позитивний результат колективних дій, вчен зауважують при цьому, що результат комбінованої праці або зовсім не може бути досягнутий при створенні індивідуальних умов кожному працівнику, або може бути отриманий лише протягом набагато більш тривалого часу, або ж може бути дуже незначним. Крім тієї нової сили, яка виникає через злиття багатьох сил в одну загальну, вже самий громадський контакт викличе змагання і своєрідне збудження життєвої енергії (animal spirits), що збільшує індивідуальну продуктивність окремих осіб, так що дванадцять чоловік протягом одного спільного робочого дня за 144 години зроблять набагато більше продукту, ніж дванадцять ізольованих робітників, які працюють по 12 годин кожен, або один робітник протягом наступних дванадцяти днів поспіль праці.

Досягається це цілеспрямованою корисною діяльністю ндивідуума, завдяки органічному взаємозв'язку індивідуальності і колективізму, дності їх при організації та розвитку колективу, оскільки тільки в колектив ндивід одержує засоби, які дають йому можливість всебічного розвитку своїх задатків, і, отже, тільки в колективі можлива особиста свобода. Слід зазначити поряд з цим справедливість твердження досліджень про те, що позитивн результати комплексного зусилля не наступають автоматично. Щоб цей результат можна було досягти, необхідно ще, щоб спільне зусилля було належно синхронізовано, щоб не тільки цілі, а й засоби діяльності було узгоджено, щоб підбір учасників спільної роботи був правильним - коротше кажучи, щоб колективне дійство було організовано, сформульовані і визначені функціонально пов'язані дії і причинні відносини діяльності.

Саме тому організованим ефектом колективної діяльност можна назвати той додатковий корисний результат, який отриманий при добре організованої колективної діяльності, або позитивну різницю між прибутком від досягнутого при цьому результаті і тієї прибутком, що може бути отримана при простої суми взаємних зусиль. Підвищенню організаційного ефекту колективно діяльності в значній мірі сприяють вдосконалення управління, поліпшення морально-психологічного клімату колективу, розкриття нових резервів підйому ефективності груп за рахунок оптимізації взаємовідносин її членів, вдосконалення стилю і методів роботи керівника, підвищення рівня його організаторської роботи по координації, концентрації та кумуляції практичної діяльності членів трудового колективу, спрямованої на виконання спільних завдань, що стоять перед людьми.

Кінцева мета організаторської діяльності полягає в забезпеченні ефективності справи або комплексу справ. І що б не робив керівник, він повинен ясно усвідомлювати кінцеву ціль, бачити шляхи до цієї цілі, розуміти свій статус і як менеджера, і як бізнесмена, і як кваліфікованого фахівця, надані йому права і покладені обов'язки, відповідальність за дії, реалізація яких призводить або не призводить до наміченої мети.

Слід зазначити до того ж, що для успішно організаторської діяльності потрібні ще особливі якості, властивост здібності людини. Якщо їх немає від природи, вони повинні розвиватися, формуючи лідерів, "капітанів бізнесу», підприємців, що мають особливі властивост особистості, які забезпечують успішне оволодіння тією чи іншою діяльністю та ефективне її здійснення. «Іди до мурашки, лінюху, поглянь на дороги її, і будь мудрим». Крім того, треба враховувати, що сучасні умови пред'являють якісно нові вимоги до організаторської діяльності керівників. Що потрібно зробити?. Як розподілити роботу? Кого поставити відповідальним виконавцем? Які дати вказівки в діяльної реалізації пропозиції або ідеї? При цьому необхідно проявити стільки творчості та ініціативи, що це, мабуть, має не менше значення, ніж сама ідея. Керівникам слід враховувати, що структура особистості, здатної до організаторсько діяльності, складається з трьох необхідних компонентів: загальних здібностей (вони необхідні, але недостатні), специфічних властивостей (без них нема організатора) та індивідуальних розходжень, що дозволяють окреслити типи організаторів.

Ці загальні якості наступні: практичність розуму - практична кмітливість, здатність застосовувати знання, досвід у життєвій практиці, в тій чи іншій ситуації; товариськість - відкритість для інших, готовність спілкуватися, потреба мати контакти з людьми; глибина розуму - здатність доходити до суті явищ, бачити їх причини і наслідки, визначати головне; активність - вміння діяти енергійно, напористо при вирішенн практичних завдань; ініціативність - особливе творче прояв активності, висунення ідей, пропозицій, енергійність, підприємливість; наполегливість - прояв сили волі, завзяття, вміння доводити справу до кінця; самовладання - здатність контролювати свої почуття, свою поведінку в складних ситуаціях; працездатність - витривалість, здатність вести напружену роботу, тривалий час не втомлюватися; спостережливість - вміння бачити, мимохідь зазначити визначна, зберегти в пам'яті деталі ; організованість - здатність підпорядкувати себе необхідного режиму, планувати свою діяльність, проявляти послідовність, зібраність; самостійність - незалежність в рішеннях, уміння самому знаходити шляхи виконання завдання, брати на себе відповідальність.

Для керівника дуже важливо володіти специфічною організаторською властивістю, яку можна уявити, на думку дослідників, як організаторськ чуття. Під цим можна розуміти здатність швидко і глибоко вникати в психологію ншої людини і «відображати» її, вміло змінюючи тон і форму звертання, засоби мотиви дії.

Керівникам рекомендується оволодіти ідеями емпатії, тобто розвивати у своїй діяльності здатність до співпереживання, вміння поставити себе на місце іншого і пережити його стан. Емпатія є одним з показників психологічної вибірковості особистості. Організаторські чуття дозволя підприємцю знайти для кожного його місце в загальному строю у відповідності з ндивідуальними особливостями характеру, психологічним складом і т. п. «хто кохає мене, я люблю, хто ж шукає мене знайде».

Дуже цінним для керівника є практично психологічний розум. І можна погодитися з дослідниками, що чим більш напруженими робота, чим сильніше стомлення, чим складніша ситуація, тим більш потрібний, більш актуальні ця практично психологічна підготовка ватажка, його вміння змішувати реальні можливості з поставленими завданнями, привести їх у відповідність один з одним. Здатний керівник точно визначає стимули інтересу до роботи. Одного він може покартати, іншого - насварити наодинці, третє - похвалити прінародно, а в ншому випадку, де, здавалося, треба реагувати дуже бурхливо, він буде мовчати ... «Не бракує гріха, а хто стримує губи свої, - розумний».

Дуже важливо діловій людині розвивати властивість практично психологічного розуму з тим, щоб міцно засвоювати і творчо застосовувати передовий досвід діяльності, легко і вільно переносити колишній досвід на нові види діяльності, в нові умови бізнесу і підприємництва, працюючи з індивідуальностями і конкретними особистостями, кожна з яких є певним діячем. У структурі індивідуального підходу в організаторської діяльності керівника важливим вироблення психологічного такту. Зокрема, він виражається у здатності знайти підхід до людей, уважного, чуйного ставлення до них, умінні обрати єдино вірний спосіб відносин з працівником, в тонкощі сприйняття його індивідуальних особливостей. Психологічний такт бізнесмена, менеджера, керівника - це ще й уміння завжди залишатися самим собою, зберегти якості, завдяки яким його розуміють і йому довіряють. Це можливо, «якщо будеш призивати знання і кликати до розуму».

У організаторської діяльності керівник впливає і ділом, прикладом, і словом, і переконанням, розкриваючи причинний зв'язок явищ, доводячи їх логічну послідовність, пояснюючи і роз'яснюючи, що і як треба робити. Керівникам слід враховувати, що здатність впливу на інших виражається у вимогливості організатора. При цьому під вимогливістю керівника маємо на уваз не випадкові, епізодичні, разово виникаючі вимоги, а постійну стабільну вимогливість. Слід враховувати також індивідуальні особливості керівника як організатора, що визначають індивідуальний діапазон діяльності даної людини - діапазон ділової, вікової, динамічний. До того ж у структурі організаторсько діяльності вельми важливо уточнити конкретну ділянку організаторської роботи, майбутню справу. Віддача значно зросте, якщо справа знайде свого організатора, а підприємець - свою справу. «Нащо ті гроші в руках дурня? Для придбання мудрості в нього немає розуму ».

Аналіз і оцінка роботи керівника

Загальний аналіз роботи.

Для підвищення рівня роботи керівника первинного трудового колективу йому насамперед важливо проаналізувати свою роботу, виявити, вивчити і дослідити застосовувані ним методи, що формують його стиль роботи, встановити параметри трудового процесу, проаналізувати спонукальн причини та напрямки роботи, види діяльності та витрати часу по них, трудов навички, всі аспекти виконання завдання членами колективу.

При цьому необхідно перш за все самопізнання керівником первинного трудового колективу своєї діяльності, що є першою передумовою активності особистості, що розвивається. Не усвідомивши себе, не порівнявши себе з іншими, не оцінивши свого "я" і своєї діяльності, людина не здатна до самооцінки, до самопізнання і вдосконалення. Уявного міркування про свої дії і поведінку, співвідношення їх з поведінкою і діями інших людей, вивчення успіхів та невдач у системі ефективної і цілеспрямованої діяльност керівника повинен передувати послідовний аналіз елементів з виявлення, вивчення дослідження методів і стилю роботи з метою встановлення параметрів трудового процесу менеджера . Цей комплекс робіт рекомендуємо виконувати за наступною схемою.

Аналіз спонукальних причин і напрямів діяльності.

Аналізуються дії, в результаті яких повинні бути досягнуті певні результати. Визначається той рівень виконання робіт, який керівник може з достатньою підставою очікувати від своїх членів колективу. Встановлюється ступінь вирішення кожного аспекту поставленої проблеми. Такий аналіз керівнику необхідно проводити не одноразово, а протягом кількох тижнів в процесі підвищення ефективності управління своєю сферою діяльності. Необхідно глибоко проаналізувати результати власної управлінської діяльності в колектив на їх основі зробити широкі узагальнення, що стане вихідним пунктом дій щодо вдосконалення стилю і методів роботи.

Один із засновників та організаторів систем праці П. М. Керженці писав стосовно цього: «Ми проводимо на роботі кращу частину свого життя. Важливо навчитися працювати так, щоб робота була легка і щоб вона була постійною життєвою школою ».

Приступаючи до аналізу своєї праці, не обмежуйтеся лише збором і констатацією окремих фактів, які характеризують ваш стиль і методи роботи, а відкривайте сутність, спонукальні причини та напрямки вашо діяльності, виявляти приватні і загальні закономірності, властиві вашому стилю, вимірюйте силу їх дії в реальних умовах, звіряйте свої абстрактні умовиводи з практичними результатами.

Аналіз рівня застосування технічних знань.

Доцільно аналізувати рівень застосування технічних знань для планування і складання графіка роботи колективу, ступінь переконуваност членів колективу у прийнятті цих планів і їх виконання, одержувані звіти та вжиті заходи, рівень складених звітів і повноту передачі інформації вищим нижчим інстанціям, ступінь переконувасті вищого керівництва у прийнятт рекомендацій, ступінь сприяння вищому керівництву у вирішенні загальних спеціальних проблем.

Аналіз прав керівника.

Об'єктивно оцініть свої права. Визначте свої владн повноваження, які ви маєте завдяки статусу керівника колективу і які випливають з правових норм. Всебічно зважте можливості досягнення оптимальних результатів на основі прийнятих вами рішень в умовах організаційного впливу, що складається між вашим колективом і вищим рівнем управління. Оцініть застосовувані засоби прийоми прямого керуючого впливу вищого органу на ваш колектив шляхом встановлення регламенту його діяльності, організаційного нормування, методичного інструктування, а також розпорядчий вплив цього органу у вигляд наказів і розпоряджень з ліквідації відхилень або тимчасових змін у відповідності з управлінською ієрархією, періодичність та інтенсивність такого впливу. Визначте правові рамки в області виробничо господарської діяльності, планування, госпрозрахунку, контролю діяльності колективу, ступінь закріплення х у відповідних посадових інструкціях, положеннях та інших нормативних актах. Встановіть області, в яких ви маєте повну свободу дій, і області, де дієте з меншою свободою. Не обмежуйтеся при цьому поверхневої констатацією фактів. Об'єктивно оцінюючи свої права, встановіть потенційні можливості вашого колективу, соціально-психологічну атмосферу в ньому.

Аналіз обов'язків керівника.

Складіть перелік своїх обов'язків відповідно до займаним статусом керівника колективу. Кожну категорію завдань викладайте на окремому аркуші паперу. У ваш перелік увімкніть всі права, які ви фактично маєте, і ус права, які можуть виникнути у вас за певних обставин. Не залишайте нічого не врахованих і не описаним. Такий список (перелік) допоможе вам не лише постійно контролювати свої дії, але і при необхідності передавати членам колективу частину своїх повноважень, залишаючи всю повноту влади за собою.

Аналіз поточних питань, що виникають щодня.

Аналізуються робота з вищим керівництвом, оперативн виробничі наради, бесіди з членами колективу, контроль виконання завдань і т. д.

Аналіз повторюваних питань у більш тривалих циклах.

Аналізуються місячні та квартальні наради, регулярн відвідування вищих інстанцій і підлеглих ділянок, колективні обговорення періодично складаються звітів і зведень, збори, засідання ради колективу і т. п. Слід зазначити, що деякі керівники первинних трудових колективів, приділяючи надто багато уваги постачальницьким, організаційним питанням цеху або ділянки, витрачаючи на це багато часу, іноді нераціонально організують виконання поточних, щоденних завдань, рідко розмовляють з виконавцями по суті їх роботи, мало приділяють уваги збиранню та переробці первинної інформації. У результат може виявитися, що перспективні плани не підкріплюються необхідною інформацією, не узгоджуються з поточним станом справ, не підкріплюються ініціативою членів колективу.

Аналіз питань, терміни для яких не піддаються точному визначенню.

Аналізуються нерегулярні і виняткові роботи, пов'язані з аваріями, усуненням несподіваних проривів у виробництві, постачанні і т. д., з викликом у вищі організації, з вимогами позапланового подання інформації та звітів, із спеціальним контролем, перевірками.

Вивчення та аналіз трудових навичок.

Необхідність виконання цього обумовлюється тим, що, перш ніж виправляти свої трудові навички з метою їх вдосконалення, необхідно знати все про те, що ви робите, як і чому ви це робите. Виконуючи цю роботу, не намагайтеся згадати або представити ваші трудові навички за якийсь певний період, необхідний їх постійний аналіз.

Точний опис робочих звичок.

Передбачає процедуру обліку всього того, що ви робите, як ви це робите і чому ви робите це так, а не інакше. Найкраще завести для цього спеціальний журнал, який стане всеосяжним звітом про вашої професійно діяльності. При описі трудових навичок не нехтуйте звичними дрібницями, бо недоліки вашої роботи можуть коренитися саме у виконанні звичайних дрібниць, до яких ви так звикли. Ще до завершення цієї роботи ви вже зможете знайти те, що захаращує ваш день, на що марно витрачається час, і почати позбавлятися від цього.

Облік витраченого часу.

Накопичення інформації про фактичне використання робочого часу та тривалості окремих видів вашої роботи з базової спеціальності для керівника колективу є дуже важливим. Необхідно правильно організувати та систематично проводити облік часу, який ви витрачаєте протягом досить тривалого періоду. Це дозволить вам представити реальну картину трудових навичок. Деяк керівники протягом дня змінюють кілька десятків різних видів робіт і тим самим створюють собі ілюзію того, що скрізь і у всьому встигають. Однак аналіз їхньо роботи свідчить про те, що, витрачаючи мінімум часу на максимум різних видів робіт, вони не можуть дати глибокий аналіз реальної дійсності, і як результат - прийняті ними рішення носять поверхневий характер. Такі керівники впадають у постійно прискорену «плинність» термінових справ. Якщо ж через брак часу керівник подовжує свій робочий день, тим самим він зменшує свій вільний час, що могло б піти на самоосвіту, інтелектуальний розвиток, підвищення ефективност праці, і в результаті він відстає від зростаючих вимог часу, входить у протиріччя з ними.

Аналіз та вивчення власної роботи за фахом.

Аналізуються індивідуальна робота за своєю основною спеціальністю та суміжних спеціальностей, відповідність їх з тарифно кваліфікаційним розрядом, довідником та інших нормативних документів.

Аналіз та вивчення витрат часу по керівництву роботою нших.

Аналізуються організаційна діяльність в колективі, координація, інструктаж за фахом, виховання та контроль дій членів колективу, Розпорядництво як функція управління.

Аналіз та вивчення витрат часу на самоосвіту.

Аналізуються види професійного навчання, підвищення загальноосвітнього рівня, читання газет і журналів, загальною літератури, матеріалів науково-технічної інформації та ін

Аналіз та вивчення витрат часу на громадську роботу.

Аналізуються робота в громадських організаціях цеху заводу, участь у зборах, робота в місцевих органах державного управління, різних комісіях і т. п.

Аналіз невикористаного робочого часу.

Аналізується час на проїзд до роботи, службові роз'їзди, очікування, усілякі перешкоди і т.д. Слід зазначити, що організація особисто праці - аж ніяк не особиста справа менеджера. Невпорядкованість робочого дня, вічна зайнятість, безсистемність в роботі керівника, нескінченна штурмівщина, поспіх створюють у всьому колективі малоефективний режим роботи, що позначається на загальних підсумках роботи.

Комплексна оцінка праці.

Визначення стилю керівництва керівника. Стиль керівництва, властивий конкретному керівнику і позначений виходячи з проведеного аналізу та індивідуальних психофізіологічних особливостей, може бути детально і докладно описаний. Така комплексна оцінка стилю керівництва керівника проводиться шляхом виявлення і вивчення методів його роботи. При цьому розгляду підлягають як позитивні, так і негативні сторони його діяльності. Виконуючи цю роботу, необхідно враховувати, що оцінка повинна спиратися на глибоко обгрунтовані, характерні і об'єктивні відомості про його діяльність. Необхідно абстрагуватися від його окремих, випадкових помилок.

Оцінюючи дії, потрібно виходити з основних показників виконання виробничих завдань, що стоять перед колективом, турботи про подальше підвищення кваліфікації, потенційних можливостей його подальшого зростання, підвищення ділової кваліфікації членів колективу та оволодіння ними суміжними професіями, рівня проведеної виховної роботи і т. п. може й сам дати більш-менш об'єктивну оцінку своєї праці, визначити стиль свого керівництва.

В ТОВ Солонянський завод "Агрополімердеталь" у директора Под'ячева К.В. стиль роботи в колективі демократичний. При розробц та прийнятті рішень він враховує думку колективу, обговорює і погоджує з ним питання, залучає його членів до контролю за прийнятими рішеннями, переда частину своїх питань, менш складних і важливих, висококваліфікованим підлеглим, забезпечує їх достатньою інформацією для представлення перспектив своєї роботи т. п.

Керівник такого типу поєднує самостійність з колегіальністю, діє послідовно, планомірно, діловито, але без урахування дефіциту часу. Переваги і позитивні моменти цього стилю керівництва полягають у тому, що створюються реальні умови для творчої дискусії, критики та самокритики, розвитку самостійності прийняття членами колективу рішення в межах х компетенції, ініціативи, при задоволеності їх роботою. Такий стиль роботи сприяє колективному виробленню рішень керівником і членами колективу. Роль керівника при цьому зводиться до напрямних функцій, до контролю, обліку думки висококваліфікованих членів колективу і фахівців з того чи іншого питання, порад і розвитку ініціативи членів колективу, підвищенню їх ролі у виробничому процесі, розподілу відповідальності між членами колективу, створенню атмосфери взаємодопомоги, довіри , співробітництва.

Однак негативним моментом даного стилю роботи є його непридатність в умовах дефіциту часу, коли необхідна чіткість і швидкість вироблення рішень, це насамперед під час збору врожаю. Ще реалізація демократичного стилю можлива при високих інтелектуальних, організаторських, психологічно-комунікативних здібностях керівника, що й слід враховувати директору ТОВ Солонянський завод "Агрополімердеталь" Под'ячеву К.В.[11].

2.2 Регламентація та організація праці працівників апарату управління

Організаційно-правова регламентація роботи апарату управління

Ефективний менеджмент передбачає чітку регламентацію для встановлення меж, рамок діяльності державних органів, установ, організацій підприємств. Результатом цього є регламент, який являє собою сукупність правил, положень, що визначають порядок роботи будь-якої організаційної системи, а також проведення офіційних заходів, нарад, засідань і ін., місце управління на кожному рівні ієрархії, місце в системі суспільного виробництва тощо. Розроблені і прийняті регламенти підвищують організованість, надійність, якість культуру менеджменту.

Нормативним актом, який визначає склад, структуру, компетенцію будь-якого підприємницького формування і порядок його діяльност статут. Статут включає: 1) назву підприємства (об'єднання), його місцезнаходження (поштова адреса) і реквізити рахунків в установах банків; 2) назву вищого органу; 3) предмет і межу діяльності; 4) відомості про статутний фонд; 5) назву посадової особи, яка очолює підприємство (об'єднання) - президент, директор, голова, керуючий; 6) вказівка про те, що підприємство (об'єднання) є юридичною особою; 7) інші положення, які не суперечать закону.

На основі статуту та державних законодавчих актів розробляються інші внутрішньогосподарські регламенти: правила внутрішнього трудового розпорядку, положення про структурні підрозділи, службові інструкц та ін.

Типові правила внутрішнього трудового розпорядку визначають трудовий розпорядок на підприємстві, в організації і установі, який запроваджується адміністрацією за погодженням із профспілками. Типовими правилами визначається порядок прийому і звільнення робітників і службовців, основні обов'язки робітників і адміністрації, робочий час і його використання, порядок застосування заходів стимулювання за успіхи в роботі, а також стягнень за порушення трудової дисципліни. Усі питання, пов'язані з правилами внутрішнього трудового розпорядку, вирішуються адміністрацією підприємства в межах наданих й прав, а у випадках, передбачених законодавством - разом, або по узгодженню з профспілками.

Умовою ефективного функціонування системи менеджменту підприємства є розробка положень по кожному структурному підрозділу. Відсутність положень про структурні підрозділи призводить до паралелізму, дублювання, необгрунтованого збільшення обсягу управлінських робіт внаслідок виконання зайвих управлінських операцій, або навпаки, створюється ситуація, коли певні роботи ніхто не виконує. В положенні визначаються основні завдання структурного підрозділу, його склад і розміри, ступінь організаційно виробничої самостійності, права і відповідальність, а також характер взаємовідносин з іншими підрозділами в умовах внутрішньогосподарського комерційного розрахунку, орендних відносин і ін.

Типові положення, які мають міжгалузевий характер, затверджуються урядом або відповідними органами господарського керівництва. Типові положення конкретизуються відповідно до умов роботи того чи іншого підприємства. При розробці положення недоцільно обмежуватись лише відображенням снуючого порядку, а слід закріпити прогресивні тенденції удосконалення менеджменту і раціонального поділу праці між структурними підрозділами.

Положення повинне включати такі розділи.

Загальна частина - визначається місце і значення даного підрозділу в системі управління виробництвом, називається в чийому безпосередньому підпорядкуванні перебуває даний підрозділ, а також його особливост завдання, хто очолює.

Функції підрозділу - функції, властиві для даного підрозділу і необхідні для виконання покладених на нього завдань. Відзначається порядок виконання робіт, технічне забезпечення, форму взаємовідносин з іншими підрозділами і з вищими органами. Ці взаємовідносини повинні бути максимально простими, не виключати елементів дублювання. Функції кожного підрозділу встановлюють на підставі відповідного розподілу всього комплексу робіт апарату управління підприємства і повністю визначають предмет його діяльності.

Права підрозділу - права, необхідні для виконання підрозділами закріплених за ними функцій, а також встановлюється порядок здійснення прав. Права підрозділу покладаються на його керівника. Проте останній в межах своєї компетенції не повинен при виконанні своїх прав нехтувати правами своїх безпосередніх підлеглих. Вказівки підрозділам повинн даватись тільки через їхніх безпосередніх керівників.

Управління підрозділом. Відповідно до штатного розкладу в цьому розділі вказуються посади осіб, які очолюють підрозділи, передбачається порядок призначення і звільнення цих осіб від займаних посад, регламентуються взаємовідносини підрозділів з іншими відділами і службами підприємства, встановлюється порядок одержання і видачі відповідної інформації.

Відповідальність. Згідно з чинним законодавством у цьому розділі встановлюється дисциплінарна і матеріальна відповідальність керівників підрозділів за своєчасне і ефективне виконання покладених на них обов'язків, раціональну організацію праці, а також за правильність розробки і здійснення заходів, спрямованих на розв'язання питань, що відносяться до компетенції цих осіб.

Регламентація - це встановлення і дотримання певних правил, положень, інструкцій, нормативів та інших нормативних документів, заснованих на об’єктивних закономірностях розвитку системи управління. При цьому виділяється коло питань, що підлягають жорсткій регламентації, і питання, для яких потрібні лише рекомендації.

Посадові інструкції мають розкривати особливост виконання конкретних функцій на даному підприємстві, рекомендувати прогресивн способи виконання окремих операцій і робіт, вказувати можливості застосування комп'ютерної та іншої організаційної техніки.

В посадовій інструкції встановлюються функціональн зв'язки працівника з суміжними посадами за такою схемою: кому і які дан представляє; строк; хто і які дані представляє йому; строк.

Розподіл функцій і відповідальності повинен відбуватися згідно з певними правилами. Кожен керівник точно визначає завдання: а) які він буде виконувати сам; б) які він передає виконавцям. Обсяг і характер завдань визначаються відповідно до об'єктивних виробничих умов і кваліфікацї кадрів. Керівник оцінює працівників з точки зору їх здібності виконувати покладені на них завдання, визначає ризик, пов'язаний з передачею обов'язків на нижч ступені.

Розподіляючи права і обов'язки, керівник повинен тільки спрямовувати хід робіт у розв'язанні визначеного завдання, надаючи підлеглим необхідну самостійність. Практика переконує, що надто сувора регламентація недоцільна, вона стримує ініціативу, старанність виконавців. У ряді випадків це шкідливо відбивається на справі, особливо, якщо керівник встановлює методи строки без повного врахування досвіду, умінь, реальних можливостей працівника. Підвищення самостійності і відповідальності одночасно висококваліфікованою організацією праці й контролем дає можливість набагато підвищити ефективність управлінської праці.

При розробці посадових інструкцій важливо домогтися того, щоб кожна посадова особа чітко знала, з яких питань вона мусить приймати рішення; а кожен працівник; в свою чергу знав, яка службова особа має право зобов'язана приймати рішення з того чи іншого питання, і що звертатись до вищого керівника слід у разі, якщо відповідальна особа не прийняла певного рішення чи це рішення неправильне.

У посадових інструкціях окреслюється також коло питань, які керівник розв'язує остаточно і відповідає за це тільки він. Якщо у нього немає підлеглих, то вказується, як повинна бути виконана робота, називаються ознаки, за якими можна оцінювати якість роботи. У підсумковій частин нструкції перераховуються моральні і матеріальні форми заохочень із вказівкою, за які показники в роботі вони даються. Бажано також перелічити стягнення за упущення або порушення трудової дисципліни.

Слід зазначити, що між обов'язками, правами відповідальністю у посадових інструкціях повинно бути дотримане правильне співвідношення: великі права при недостатній відповідальності створюють передумови для адміністративного свавілля та інших необдуманих дій. У свою чергу велика відповідальність при малих правах робить працівника безсилим, не дозволяє йому успішно виконувати покладені на нього обов'язки.

Звичайно, справа не лише в тому, щоб розробити науково обгрунтовані інструкції. Важливо, щоб ними керувались у практичній діяльності. Тільки за таких умов можна буде уникнути втручання працівників у справи один одного, забезпечити високу продуктивність праці кожного із них.

Окрім перелічених регламентаційних документів, потрібн програми (алгоритми) управління, стандарти на управлінські функції і процедури згідно з особливостями кожного підприємства (об'єднання). Тобто, для підвищення організаційного рівня функціонування апарату управління треба здійснити вищий ступінь формалізації процесів менеджменту, передбачити порядок, за якого роботи виконувались би за відповідними правилами. Для працівника, якого приймають на роботу, потрібно передбачити процедуру «введення в посаду», зміст якої залежить від характеру службових функцій. Процедура «введення в посаду» включає так загальні операції, які: ознайомлення з підприємством (об'єднанням), його статутом; функціями і завданнями структурного підрозділу; змістом посадово нструкції; зв'язками виконавців по вертикалі і горизонталі; інформаційним забезпеченням та іншими умовами виконання обов'язків.

Ідею розроблення відповідних правил функціонування апарату підприємства доцільно реалізувати і на більш високому рівні управління, зокрема в районах та областях. Насамперед слід встановити повноваження кожно організації у розв'язанні завдань менеджменту, розробити процедури вирішення найбільш важливих проблем, чітко розписати всі етапи розв'язання проблеми: хто розробляє проект, хто приймає рішення і несе відповідальність за наслідки, що випливають з факту прийняття рішення, в якому вигляді оформляється рішення тощо. При такому підході до менеджменту можна буде усунути некваліфіковане розв'язання проблем і уникнути такого порядку, коли певна службова особа не відповідає за необгрунтовані рішення, хоча виробництво іноді має немалі збитки або не реалізує своїх можливостей саме через суб'єктивні дії чиновників.

Розроблені положення, стандарти, інструкції, процедури не повинні містити надмірні приписи, обмежувати свободу відділків, служб конкретних виконавців. На відміну від технічних, у соціальних системах слід досягати не максимальної, а раціональної впорядкованості системи, за яко введення управлінської діяльності у певні рамки не призвело б до зниження ніціативи працівників і бюрократизації апарату управління. Всяке надмірне регламентування подібне до спроби вкладати дії працівників у «прокрустове ложе», а тому неминуче вбиває самостійність і енергію.[17].

Організація праці управлінського персоналу

Організація праці - організаційна система, що має своєю метою досягнення найкращих результатів використання живої праці в процес виробництва.

Організація праці як система включає сукупність елементів, що знаходяться в певному зв'язку між собою і утворюють єдине ціле.

До числа елементів організації праці управлінського персоналу, що розкривають її зміст, слід віднести:

* організацію праці в колективі (розподіл праці, регламентація праці за змістом, регламентація праці за часом), вибір систем методів роботи;

* специфічні проблеми організації особистої прац (планування і розподіл робочого часу, управління потоком відвідувачів, ндивідуальний робочий стиль, раціональне ведення кореспонденції і т. д.);

* організацію використання засобів обчислювальної та оргтехніки;

* заходи з охорони праці, що забезпечують безпечні умови як для самого виконавця, так і для оточуючих його людей;

* заходи щодо зміцнення дисципліни праці та усунення втрат робочого часу;

* створення матеріальної і моральної зацікавленості в поліпшенні як індивідуальних, так і колективних результатів праці;

* підвищення кваліфікації і культурно-технічного рівня працюючих;

* регламентування праці та відпочинку;

* виробничу естетику, пристрій, оснащення робочих місць правильне їх обслуговування.

Перераховані вище загальні для будь-якого об'єднання працівників елементи системи організації праці на різних підприємствах і в різних соціально-економічних умовах реалізуються по-різному. Однак успішна реалізація на практиці кожного з цих елементів призводить, як правило, до підвищення продуктивності праці на підприємстві.

Отже, можна говорити про те, що організація праці явля собою сукупність прогресивних організаційних і технічних заходів, що забезпечують систематичне підвищення продуктивності праці.

У сукупності заходів з організації праці величезне значення має мобілізація внутрішньовиробничих резервів, які можна підрозділити на дві групи:

* резерви зниження трудомісткості продукції;

* резерви використання робочого часу.

Резерви першого виду можуть бути виявлені і використані в результаті економії часу, що витрачається безпосередньо на виготовлення продукції або на виконання інших виробничих робіт. Резерви другого виду можуть бути виявлені і реалізовані шляхом раціонального використання фонду робочого часу, який має даний колектив працівників. Раціональна організація прац необхідною передумовою підвищення його продуктивності, виявлення і використання всіх резервів, пов'язаних як зі зниженням трудомісткості продукції, так і з ліквідацією втрат робочого часу.

Організація праці спирається на пізнання і використання економічних законів, законів фізіології і психології праці, дані досліджень соціологічної науки, а також математики і кібернетики, базується на знаннях юридичної науки. У тому випадку, якщо практичного впровадження конкретних заходів з організації праці передує науковий аналіз трудових процесів та умов х виконання, а дані практичні заходи базуються на досягнення сучасної науки передового досвіду, ми маємо справу з науковою організацією праці (НОТ).

Абсолютно неправомірні спроби розмежувати два поняття - "організація праці" та "наукова організація праці". Різниця між першим і другим поняттями визначається методами, підходами до вирішення одних і тих же проблем, ступенем наукової обгрунтованості конкретних рішень. У даному випадку можна говорити про те, що наукова організація праці не допуска вирішення практичних питань організації праці, спираючись на використання суб'єктивних, емпіричних оцінок і думок, а реалізує всю сукупність досягнень сучасної науки і практики, забезпечуючи при цьому найбільш раціональну і ефективну організацію праці. На практиці НОТ вирішує три взаємопов'язані завдання: економічну, психофізіологічну і соціальну.

Економічна задача НОТ полягає у створенні умов для доцільного використання техніки, матеріалів і сировини, що забезпечує економію живої і матеріалізованої праці на виробництво одиниці продукції.

Психофізіологічна завдання пов'язана зі створенням найбільш сприятливих умов праці, що забезпечують збереження фізичного здоров'я та безпеки людей, підтримання високого рівня їх працездатності.

Соціальна завдання спрямована на підвищення ступеня задоволеності людей працею, створення умов, які забезпечують зростання професійних знань.

Наведене вище визначення організації праці як організаційної системи характеризує дане поняття в статиці, розкриваючи його суть з точки зору характеру розв'язуваних завдань. Однак організацію праці слід розглядати і в динаміці як процес вдосконалення її форм і методів. НОТ не можна представляти як простий комплекс заходів, здійснення яких забезпечує справжню наукову організацію праці. Беручи до уваги постійне вдосконалення і розвиток технічної бази, технологічних процесів, слід домагатися динамічного розвитку вдосконалення форм організації праці. Таким чином, можна впевнено говорити, що НОТ представляє собою постійний творчий процес, що забезпечує відповідність організації праці змінюється рівневі розвитку техніки і технології виробництва.

Зміст НОТ як сфери практичної діяльності з удосконалення організації праці персоналу організації визначається утворюють його елементами напрямами.

Практична діяльність з наукової організації праці на підприємстві пов'язана з вирішенням вищезазначених економічній, психофізіологічної і соціальної завдань. Основні напрямки НОП включають: розробку раціональних форм розподілу і кооперації праці; поліпшення організац робочих місць та їх обслуговування; раціоналізацію прийомів і методів праці; поліпшення умов праці; вдосконалення нормування праці; розвиток заходів матеріального і морального стимулювання; зміцнення трудової дисципліни.

Створення необхідних умов для високопродуктивної та творчої праці може забезпечити лише системний комплексний підхід у вирішенн проблем НОТ. Епізодична практика в якомусь одному напрямі не дає бажаних результатів.

Організація праці керівника (спеціаліста) є використанням ефективної системи прийомів і методів особистої роботи на базі раціонально організації робочого місця, створення оптимальних умов праці й відпочинку, планування робочої діяльності та ліквідації нераціональних етапів виконання робіт та операцій.

Організація процесів праці керівника включає проектування впровадження раціональних систем і методів виконання покладених на нього функцій з урахуванням застосування необхідних технічних засобів, а також припускає певний ступінь регламентації праці за змістом і в часі. Це забезпечу необхідний порядок і організованість під час виконання керівником посадових обов'язків, при прийнятті та реалізації управлінських рішень. Регламентація праці означає встановлення і суворе дотримання певних правил, інструкцій, нормативів, заснованих на об'єктивних закономірностях, притаманних науково організації праці.

Від використовуваних методів і організації прац керівника багато в чому залежить успіх роботи всього виробничого колективу.

Коли мало уваги приділяється вивченню та застосуванню наукових принципів організації праці, їх замінюють емпірично знайдені, в яких вдалі прийоми сусідять з неефективними методами. Застарілі методи роботи та нераціональний індивідуальний робочий стиль перетворюють трудовий колектив в найбільш слабка ланка системи управління.

Однак слід пам'ятати про те, що праця керівника не тільки об'єктивно обумовлений, але і носить ініціативний, творчий характер. У зв'язку з цим можна говорити про те, що принципи і правила НОТ вимагають творчого осмислення для визначення ступеня їх застосування з урахуванням складної виробничо ситуації. У даному випадку принципи та правила слугують лише вихідним пунктом для роботи керівника над вдосконаленням індивідуального робочого стилю, навичок методів організації своєї праці.

На даний період 40 - 60% робочого часу керівників витрачається на виконання таких видів діяльності, які могли б виконуватися фахівцями більш низької кваліфікації. Багато часу втрачається на пошук необхідної інформації, даних і документів. Це свідчить про необхідність автоматизації рутинних операцій, більш широкого застосування в практиц управлінської діяльності засобів обчислювальної та організаційної техніки. Комплексна автоматизація управлінського праці повинна проводитися на базі впровадження сучасних інформаційних технологій, що забезпечить збільшення ступеня автоматизації всіх інформаційних процесів в організації. [18].

2.3 Участь працівників організації в прийнятт управлінських рішень

Рано чи пізно управлінці повинні переходити від аналізу подій, які відбулися, до дій. В ідеалі, якщо дія керівників мотивована правильним аналізом проблеми, пошук її причин звужується до такого моменту, коли можна із впевненістю почати вирішувати проблеми. Важливо пам'ятати, що вс дії мотивовані необхідністю реагувати на проблему, яка виникла.

Існуюча невизначеність у процесі прийняття рішень може створити низку ситуацій, за яких не виключається змішування понять "рішучість" "прийняття рішень'. На багатьох підприємствах управлінців оцінюють й нагороджують за те, наскільки швидко й впевнено вони приймають рішення. Невизначеність у цьому випадку розглядається як ознака слабкості. Від управлінців очікується стрімкість й рішучість суджень та високо цінується їх готовність здійснювати рішення, не дивлячись на труднощі. Теоретично це вірно, але на практиці дає не завжди кращий варіант дії.

В управлінні рішучість розглядається як властивість приймати рішення й перетворювати його до життя. А прийняття рішення — це здатність здійснювати аналіз важливої інформації й зробити оптимальний вибір. Важливо правильно поєднати обидві ці здатності. [13].

Прийняття рішень є найважливішою функцією управління, успішне здійснення якої забезпечує досягнення організацією її цілей. Через невміння якісно і раціонально здійснювати цей процес, через відсутність в організації механізму його здійснення, технології, страждає більшість фірм підприємств, державних установ і органів в Україні. Успіх організації, у якій би сфері вона не функціонувала, багато в чому залежить від цього, а тим більше в Україні, де більшість організацій проходять перші етапи свого розвитку і дуже важливо яку технологію рішення проблем вони опрацьовують.

Прийняття рішень, поряд з координацією і комунікацією, одним з найважливіших внутрішньоорганізаційних процесів, а особливість цього процесу полягає в тім, що він безпосередньо спрямований на досягнення цілей організації. [19].

Важливішою характеристикою системи управління організацією і трудовим колективом є участь членів колективу в управлінн організацією (підрозділом).

Можна розглянути участь працівників організації по виконанню найважливішого виду управлінської діяльності - у підготовці та прийнятті управлінських рішень. При цьому слід виділити три ступені тако участі.

Перша - висування (внесення) пропозицій у підготовц рішення. При цьому не потрібно внесення структурних та інших змін в організацію. Такий підхід застосовується і на підприємствах з централізованим керівництвом.

Друга ступінь участі - це вироблення альтернативних варіантів рішень. Тут потрібне створення в організації спеціальних структур для вирішення цих завдань. Це виражається у створенні тимчасових або постійних комітетів чи комісій, яким доручається виконувати дану роботу. Прикладом можуть бути так звані госпрозрахункові або конфліктні комісії (на російських підприємствах), комітети з набору кадрів в робочі групи (на американських підприємствах), гуртки якості (на японських підприємствах).

Третя ступінь участі - остаточний вибір рішення з ряду альтернативних варіантів і прийняття його. При цьому передбачається, що участь в управлінні здійснюється у формі роботи спеціальних рад науково-технічного, техніко-економічного і управлінського характеру. До складу цих рад входять, як правило, особи з наступного за рівнем керівництва нижчого рівня управління.

Дані поради:

• визначають політику (правила і процедури) підпорядкованих їм підрозділів, сумісну з іншими рівнями управління організацією;

• відповідають за координацію діяльності підрозділів, підлеглих керівнику, до якого належить рада;

• відповідають за інтеграцію діяльності цих підрозділів з нижчими і вищими рівнями управління.

Слід зауважити, що ради не приймають рішення за підзвітн м підрозділи, вони приймають рішення тільки щодо процесів, що відбуваються на хньому рівні.

Рішення рад у ряді випадків бувають обов'язковими для тих керівників, при яких вони, власне кажучи, і створені.

Деяким радам доручаються оцінка і схвалення діяльност підзвітного їм керівника (право на звільнення залишається за вищим керівництвом).

Участь працівників у підготовці та прийнятті управлінських рішень сприяє:

- збільшення кількості розглянутих альтернативних варіантів рішень;

- привнесення більшого досвіду в обговорення проблем;

- збагачення оцінки зовнішнього і внутрішнього середовища організаціями;

- зрештою підвищенню якості прийнятих управлінських рішень.

Існує думка, що чим більше найманих робітників на рівн підприємства бере участь у прийнятті рішень, тим повніше вони відображають нтереси трудящих. На практиці, як правило, в цьому бере участь лише їхня активна меншість. Отже, треба не "роздувати" склад виробничих рад, а шукати нші форми участі в управлінні.

Німецькі вчені розглядають наступні можливі варіанти участі працівників у підготовці та прийнятті управлінських рішень (у порядку зростання ступеня участі):

- керівник до видання наказу намагається переконати підлеглих у правильності свого рішення;

- керівник приймає рішення, але допускає питання про сво рішення, щоб відповіддю на них домогтися схвалення свого рішення підлеглими;

- керівник інформує про передбачуване вирішення підлеглих, які повинні висловити свою думку до прийняття рішення;

- група (колектив) готує пропозиції з числа спільно розроблених та узгоджених рішень, а керівник приймає остаточне рішення;

- група (колектив) приймає рішення після того, як керівник проаналізував проблему і визначив рамки для прийняття його;

- група (колектив) приймає рішення, а керівник виступає в ролі координатора всередині групи та за її межами. [12].

У практиці менеджменту все більше уваги приділяється організації групової діяльності, зокрема груповому прийняттю рішень. Досвід показує: чим більша участь працівників у процесі управління, тим вищ результати їхньої діяльності, що дає змогу легше вводити різноманітні якісн зміни у виробництво.

Групове прийняття рішення спрямоване на перехід від ндивідуального до колективного стилю прийняття рішень, який виражає погляд колективу в цілому. Групи, у яких добре розвинута взаємодія і взаєморозуміння, більш успішно уникають помилок і невдач у роботі. Спільна діяльність у виробленн рішення створює сприятливий морально-психологічний клімат у колективі, при якому стає можливим самоврядування. Якщо прийняте рішення групою втілюється в життя, то, як правило, члени групи виконують його не тільки більш охоче, а й більш ефективно. У ході колективних обговорень виконавці вчаться розуміти один одного, погоджувати свої дії та інтереси.

При груповому способі прийняття управлінських рішень потрібно враховувати такі фактори: кількісний склад групи, її структуру, статус окремих осіб, які беруть участь у даному процесі, їх відносини та середовище, у якому працює група. Чим різноманітніша група за своїм складом, тим більше ідей пропозицій буде розглянуто, проте знижується ймовірність прийняття рішень. [5].

Груповий спосіб прийняття управлінських рішень, на мою думку, виправдовує себе в ситуаціях, які виникають при вирішенні значних проблем. Система методів прийняття групових рішень, інструменти, завдяки яким можна уникнути високого рівня суб'єктивності у вирішенні питання, розподіл у просторі є основними складовими елементами групової системи підтримки прийняття рішень.

Висновки і пропозиції

Управління є специфічною сферою людської діяльності. Його ефективність залежить не тільки від особистих особливостей людини, скільки від знань та розуміння управлінських завдань, способів стимулювання та об'єднання зусиль усіх членів організації в напрямі реалізації цілей організації.

На основі джерел літератури, які вивчались під час написання курсової роботи, я не можу не відмітити наступне(проте це питання наступної роботи): існує об'єктивна необхідність розширити юридичний категоріальний апарат шляхом введення поняття аграрні майнові відносини, бо сільськогосподарська діяльність виступає змістом агарарних майнових відносин. Аграрні відносини як загальна зовнішня форма поділяються на форми (майнові, земельні, трудові та організаційно-управлінські) для об'єктивного вираження змісту, яким є сільськогосподарська діяльність. [4].

Щодо структури управління підприємством: система управління підприємством включає організаційну структуру та структуру управління. Організаційна структура сільськогосподарського підприємства — це сукупність підрозділів і служб виробничого, допоміжного, культурно-побутового й господарського призначення. Вона відображає внутрішню будову підприємства й організаційне поєднання структурних одиниць, які діють на основі кооперації та поділу праці.

Структура управління — це склад органів і працівників управління, а також система їх супідлеглості й взаємодії в процесі управління виробництвом.

На процес формування структури управління підприємством діє велика кількість факторів. Однак слід виділити три основні: розмір підприємства;

форма підприємницької (виробничо-господарської, громадської) діяльності;

вид діяльності.

Доктор економічних наук, професор В.І Перебийніс та ст.. викладач А.В. Світлична у соїй статті роблять висновок: «…адаптація сільськогосподарських підприємств до ринкових умов господарювання уповільнюється через використання організаційної структури та структури управління, зорієнтованих лише на виробництво продукції. Як приклад, можуть бути використані функціональна структура управління, що ґрунтується на реалізації основних функцій сільськогосподарських підприємств (операційної, фінансової, маркетингової) та передбачає створення центрів відповідальност (центрів витрат і центрів управління), й структура управління, яка включа стратегічні господарські центри, створені на базі дивізійної структури. Впровадження таких структу управління в сільськогосподарських підприємствах дасть змогу забезпечити збільшення виробництва валової продукції з розрахунку на одного працівника, зайнятого в управлінні, на 8-12 %, з розрахунку на 1 грн витрат в управлінні на 5-7 %.»[9]

Важливою умовою ефективної організації кадрової роботи залишається забезпечення правильної розстановки управлінського персоналу та об'єктивне оцінювання результатів їх діяльності, створення сприятливих умов праці для управлінців та дієвої системи заохочення, на основі їх досягнень, розробка та впровадження заходів з удосконалення процесу управління з урахуванням сучасної технології менеджменту.

Ефективне вирішення управлінських завдань визначається рівнем реальних інструментів мотивації управлінця, мірою технологічно оснащеності робочого місця управлінського персоналу, рівнем технологічного розвитку засобів оргтехніки, доступністю інформації в найкоротший термін, рівнем відповідності кваліфікації утвореній посаді.

Організаційна діяльність працівників управління ма орієнтуватися на використання розвинутих інформаційних технологій, що дають можливість реалізовувати управлінські функції в повному обсязі, які радикально змінюють технологію управління за рахунок упровадження технічних засобів обробки інформації.

Прийняття рішення в управлінні – це складний систематизований процес, який складається з відповідних етапів, стадій, як починаються з формулювання проблеми й закінчується здійсненням дій, як вирішують поставлену проблему.

Для вирішення питання ефективного прийняття управлінських рішень повинна бути створена система, яка підтримувала б процес прийняття групових рішень, була розподілена у просторі і включала б базу методів прийняття групових рішень, інструменти захисту від суб'єктивності результату та раціоналізації процесу, висвітлювала аспекти, що відіграють важливу роль у прийнятті раціонального рішення, та допомагала визначити конкретні перешкоди, які потрібно враховувати перед відповідальним кроком.

На мою думку, кожен учасник має усвідомлювати свою відповідальність у прийнятті найбільш раціонального рішення, а також уміти враховувати особливості своєї особистості.

Список використаної літератури

1. Андрійчук В. Г. Підручник. — 2-ге вид., доп. і перероблене. / В. Г. Андрійчук. — К.: КНЕУ, 2002. — 624 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономисть, 2003. – 528с.

3. Дем’яненко С.І. Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 2005. — 347 с.

4. Єрмоленко В. Щодо концепції аграрних майнових відносин // Підприємництво, господарство і право. – 2007. – №7. – с.53-55.

5. Карпенко А.В., Шевчук В.В. Ефективність прийняття групових управлінських рішень // Держава та регіони. – 2006. - №1. – с.100-104.

6. В. Ф. Опришко, Ф. П. Шульженко, С. І. Шимон та ін.; За заг. ред. В. Ф. Опришка, Ф. П. Шульженка. - К.: КНЕУ, 2003. - 767 с.

7.Основы менеджмента: Учеб. Для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и шк..; Под шк._. Д.Д. Вачугова. – 2-е шк.. Перераб. и доп. – М.: Висш.шк., 2005.- 376с.

8. Павлик В.П. Управління с.-г. підприємством в ринкових умовах // Економіка АПК. – 2009. - №1. – с.28-35.

9. Перебийніс В. І., Світлична А.В. Удосконалення системи управління с.-г. підприємством в ринкових умовах // Економіка АПК. – 2009. - №7. – с. 17-24

10. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 304с. – (Висшее образование).

11. Н. Я. Сацков. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя. ИКФ «Сталкер»; Донецк; 1998.

12. Семенов А. К. , Набоков В. И. Основы менеджмента:Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. – 556с.

13. Шилова В. І. Прийняття управлінських рішень: принципи й етапи формування // Економіка та держава. – 2009. - №4. – с.80-82.

14. http://tax-ua.it-blogs.com.ua

15. http://www.smida.gov.ua

16. http://ru.zib.com.ua

17. http://dsam.donetsk.ua

18. www.bestcourses.ru

19. konstantinus.com