Курсовая работа: Освоение рынка новыми товарами

Курсовая работа: Освоение рынка новыми товарами

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Московский государственный технический университет имени Н.Э.Баумана» (МГТУ им.Н.Э.Баумана)

Калужский филиал

Факультет "Социально-экономический"

Кафедра "Экономики и организации производства" (СЭ2-КФ)

Курсовая работа

по курсу: «Маркетинг»

на тему: «Освоение рынка новыми товарами»

Калуга – 2008

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы исследования рынка для нового товара

1.1.Сущность и критерии определения новых товаров

1.2. Проблемы, связанные с разработкой нового товара

1.3. Место службы маркетинга в создании и реализации нового товара

1.4. Управление процессом разработки нового товара

Глава 2. Практические аспекты освоения рынка новыми товарами на примере компании «Аскон

2.1. Краткая характеристика компании «Аскон»

2.2. Завоевание отечественного рынка

2.3. Программный продукт «Компас 3D V10»

2.4. Результаты маркетинговой деятельности компании «Аскон» в 2007-2008г

Заключение

Список литературы

Введение

В современных условиях вопросы освоения рынка новыми товарами весьма актуальны.

С учетом быстрых перемен во вкусах, технологии и состоянии конкуренции фирма не может полагаться только на существующие ныне товары. Потребитель хочет и ждет новых и усовершенствованных изделий. И конкуренты приложат максимум усилий, чтобы обеспечить его этими новинками. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров.

За последнее десятилетие российский рынок быстро наполнился всевозможными товарами различных иностранных производителей. Российские производители тоже стараются быть конкурентоспособными и ведут активную политику по завоеванию отечественного рынка. Кризис создал для них относительно благоприятные условия в силу роста цен на импортные товары по сравнению с ценами на отечественные, что предопределило рост спроса на последние.

Все процессы, связанные с продвижением товаров на рынок, создают перманентный спрос на информацию о текущем состоянии рынка и тенденциях его развития. Информация должна быть надежной и своевременной. К главным источникам такой информации справедливо можно отнести маркетинговые исследования.

Цель данной курсовой работы - изучить теоретические аспекты освоения рынка новыми товарами и предложить мероприятия, направленные на улучшение реализации рассматриваемой проблемы.

Для достижения цели были сформулированы следующие задачи:

·        Рассмотреть теоретические основы освоения рынка новыми товарами;

·        дать общие сведения о новом товаре и фирме, его выпускающем;

·        дать характеристику потребительских свойств товара;

·        проанализировать поведение товара на рынке и предложить мероприятия по его оптимизации.

Предметом исследования является продвижение товара на рынок в комплексе стратегического маркетинга.

Объект исследования – программный комплекс «КОМПАС 3D» компании «Аскон».

Методологической основой исследования явились труды российских и зарубежных экономистов, публикации в периодической печати по рассматриваемой проблеме.

Глава 1.Теоретические основы исследования рынка для нового товара

1.1.Сущность и критерии определения новых товаров

Без точного раскрытия понятия новый товар” вряд ли возможно следить и правильно оценивать процессы обновления ассортимента, удовлетворения спроса.

Слово “новый” в русском языке многозначно. Это и впервые сделанный, и недавно появившийся, и пришедший на смену прежнему, и просто следующий. Соответственно под “новинкой” понимается и товар другого сорта, и товар, недавно появившийся на рынке, и неизвестный ранее продукт. Такая многозначность понятия – отражение реально существующего многообразия свойств и характеристик нового товара.

Известны не менее 50 трактовок понятия “новый товар”. Они имеют в основном либо узкую одностороннюю направленность (например, с позиций производителя), либо, напротив, носят абстрактный характер (как товар, удовлетворяющий потребность). Уязвим для критики и подход, при котором товар считается новым до тех пор, пока его потребление не достигнет половины уровня рациональной нормы, равно как и попытка установить конкретный срок (два года, три года и т.д.), в течение которого товар следует считать новым. Малообоснован также подход, в соответствии с которым товар считается новым, если его приобрело менее 50% потенциальных покупателей.

Можно выделить три основных подхода к определению понятия “новый товар”.

1. Исходит из временного критерия: к новым относят любое вновь выпускаемое изделие. Критерий новизны в этом случае не качественное своеобразие изделия, а время его освоения и производства.

2. Основан на требовании выделения критерия отличия нового товара от его аналогов и прототипов. В качестве такого критерия предлагают использовать принцип порождения и/или удовлетворения товарами ранее не известной потребности. Близка к этой точка зрения, согласно которой новым товаром следует считать лишь изделие, удовлетворяющее принципиально новые потребности. Новым товаром называют также любое прогрессивное изменение, отличающего товар от ранее известных. Эти изменения могут затрагивать сырье, материалы, конструкции, технологии, внешнее оформление и др.

3. Базируется на следующей посылке: надо исходить не из единственного критерия, а из определенной их совокупности, характеризующей те или иные стороны новизны товара. При этом можно выделить, например, четыре уровня новизны товара:

-  изменение внешнего оформления при соблюдении существующих потребительских свойств;

-  частичное изменение потребительских свойств за счет совершенствования основных технических характеристик, но без принципиальных изменений технологии изготовления;

-  принципиальное изменение потребительских свойств, вносящее существенные изменения в способ удовлетворения соответствующей потребности;

-  появление товара, не имеющего аналогов.

Приведенные систематизации выявляют общий для многих классификаций такого рода недостаток – смешение критериев и оснований. В них включены различные критерии – временные, чисто производственные и качественные. Особенную сложность вызывает вычленение четких критериев новизны. Для формирования общего определения новизны необходимо четко разделить и выделить такие понятия, как “новое изделие”, “новый товар” и “новый предмет потребления”.

Новым изделием можно считать такое серийное или массовое изделие, производство которого впервые освоено предприятием. Иначе говоря, любой продукт, выпускаемый данным предприятием, можно считать новым. В этом случае речь идет о производственной новизне изделия с точки зрения времени его освоения.

Новый товар – это новый продукт, поступивший на рынок и отличающийся от существующих товаров сходного назначения каким-либо изменением потребительских свойств. Данное определение подчеркивает товарную новизну продукта. Здесь важен сам факт появления товара, который не имеет полных аналогов на данном рынке и пользуется спросом. При этом границы рынка также служат критерием новизны[14,стр.325].

Новым предметом потребления следует считать новый товар, поступивший в сферу потребления, имеющий по сравнению с существующим более высокий потребительский уровень качества и обеспечивающий более полное удовлетворение потребностей. Тем самым подчеркивается потребительская новизна вещи. Существующий критерий в данном случае – появление и удовлетворение новой потребности или, по крайней мере, нового, более эффективного способа удовлетворения уже имеющейся потребности.

1.2. Проблемы, связанные с разработкой новых товаров

Компании, которые в условиях интенсивной конкуренции не справляются с разработкой новых товаров, сильно рискуют. Спрос на предлагаемые ими продукты зависит от изменения нужд и вкусов потребителей, появления новых технологий, сокращения жизненного цикла товаров и все обостряющейся конкуренции на национальных и зарубежных рынках.

В то же время разработка новых товаров сопряжена с не меньшими опасностями. В случае неудачи компании могут понести существенные убытки. Так, в 1997 году на рынках США был представлен 25261 потребительский товар (без учета новых программных средств), и половина из них потерпела фиаско. Но неудачи имеют и позитивное значение: изобретатели, предприниматели и специалисты соответствующих подразделений могут извлечь из них ценный урок: чего им не следует делать.

Возможные причины неудачи новых проектов могут заключаться в следующем:

-  Несмотря на отрицательные результаты проведенного маркетингового исследования, высокопоставленный руководитель компании “проталкивает” любимую идею.

-  Сама идея была хороша, но объем рынка переоценен.

-  Готовый товар имеет конструктивные недостатки.

-  Новый товар был неудачно позиционирован, его рекламная компания оказалась неэффективной или была установлена слишком высокая цена.

-  Затраты на разработку продукта оказались выше расчетных.

-  Ответный удар конкурентов был сильнее, чем ожидалось.

 Кроме того, существует еще несколько факторов, тормозящих разработку новых товаров.

- В некоторых отраслях производства ощущается недостаток новых революционных идей.

- Фрагментированность рынка. Острая конкуренция ведет к дроблению рынка. Компаниям приходится направлять новинки на мелкие сегменты рынка, а это может означать, что объемы продаж каждого товара окажутся меньше ожидаемых, что негативно отразится и на прибыли.

- Социальные и государственные ограничения. Новинки должны удовлетворять таким критериям, как безопасность для потребителей и экологическая совместимость. Строгие государственные требования к новым товарам приводят к тому, что появление на рынке новых лекарств, игрушек и некоторых других продуктов существенно замедляется.

 - Дороговизна процесса разработки новых продуктов. Для того чтобы выбрать одну достойную для дальнейшей проработки идею, компании приходится генерировать и рассматривать множество различных проектов. Кроме того, сегодня затраты на ИИР, производство и маркетинг очень высоки.

- Недостаток капитала. Некоторые обладающие перспективными идеями компании не имеют средств, необходимых для реализации проектов.

- Отставание во времени. Нередко над схожими проектами одновременно работают несколько компаний, и тогда победа достается быстрейшей. Фирмы стремятся сократить время разработки продукта и производственных технологий с помощью компьютеризации этих процессов, привлечения стратегических партнеров и маркетингового планирования. Используется также система конкурентной разработки новых товаров, когда над проектированием и выводом на рынок новых продуктов одновременно работает несколько групп сотрудников, функции которых перекрываются. Если одна из функциональных групп наталкивается на препятствие, она работает над разрешением возникшей проблемы, в то время как остальные команды продолжают двигаться вперед. Конкурентная система разработки напоминает не привычную эстафету, а игру регбийной команды, когда сотрудники “пасуют” новый товар друг другу на пути к общей цели.

- Сокращение жизненного цикла товаров. Если новинка пользуется успехом на рынке, конкуренты быстро копируют ее. Когда-то компания Sony могла в течение как минимум трех лет наслаждаться всеми преимуществами ведущего положения производителя нового товара, а сегодня этот период сократился до шести месяцев. Sony едва хватает времени на то, чтобы окупить свои инвестиции.

Если компания сталкивается со столь серьезными трудностями, возможно ли гарантировать успех новинки? Р. Купер и Э. Клайншмидт обнаружили, что главный фактор рыночного успеха – сам продукт, его оригинальность и качество. Производитель товаров, имеющих большие преимущества пред аналогичными продуктами, добивается успеха в 98% случаев, в то время как производитель товаров со средними преимуществами – только в 58% случаев, а товаров с минимальными преимуществами – только в 18% случаев. Еще один ключевой фактор успеха – наличие (еще до начала разработки) четко определенной идеи товара, т.е. компания должна тщательно выбрать и оценить целевой рынок, требования к продукту и его преимущества. К другим факторам успеха относятся качество исполнения, рыночная привлекательность, тесная взаимосвязь между производством и маркетингом на всех этапах создания нового товара и рыночная активность.

Исследуя проблему успешного выпуска новой продукции в электронной отрасли, М. Мадик и Б. Циргер идентифицировали восемь факторов успеха товара. Новинка тем успешнее, чем глубже компания понимает нужды потребителей, чем выше отношение степени эффективности деятельности к издержкам, чем больше время, на которое компания опережает конкурентов, чем выше ожидаемая маржа валовой прибыли, чем больше затраты на рекламу и выведение продуктов на рынок, чем сильнее поддержка высшего руководства и чем активнее сотрудничество между подразделениями компании при работе над новым товаром.

Разработка нового товара наиболее эффективна в тех случаях, когда с самого ее начала имеет место тесное сотрудничество между отделом исследований и разработок, техническим, производственным, торговым, маркетинговым и финансовым департаментами компании. Заложенная в продукт идея должна быть проанализирована с точки зрения маркетинга, а все этапы его разработки координироваться специальной межфункциональной группой (успех новых товаров японских компаний во многом определяется широким использованием таких команд)[11,стр.44].

1.3. Место службы маркетинга в создании и реализации нового товара

В системе инновационной деятельности предприятия ведущая роль принадлежит службе маркетинга, поскольку от ее работы зависит рыночный успех нового товара.

У отечественных предприятий пока нет достаточного опыта коммерческого подхода к анализу и осуществлению нововведения в виде нового товара и новой технологии. Задача служб маркетинга предприятия состоит в том, чтобы настойчиво внедрять коммерческие принципы и методы в инновационную деятельность предприятий, способствовать объединению усилий соответствующих подразделений в процессе создания коммерчески успешных новых товаров.

Как терминологически четко формулирует российский ученый Д.И. Баркан, вся работа службы маркетинга, связанная с нововведениями, может быть разделена на обеспечивающую и реализующую. Смысл такого деления очевиден. Маркетологи не только обеспечивают эффективную инновационную деятельность предприятия в целом, но и непосредственно участвуют в создании конкретных новых товаров (услуг), т.е. в реализации потенциальных инновационных возможностей предприятия.

Обеспечивающая работа службы маркетинга осуществляется по следующим направлениям.

1.         Формирование и развитие инновационной ориентации коллектива предприятия.

2.         Систематическое инновационное обеспечение процесса нововведений.

3.         Консультации специалистов и подразделений предприятия по всему спектру вопросов, относящихся к рыночным аспектам инновационной деятельности.

Первое направление – это решение задачи, пока что трудно воспринимаемой отечественной практикой в силу ее “чисто психологического характера. Зарубежный опыт (особенно японский) показывает, что стабильный поток коммерчески успешных новых товаров имеет в своей основе соответствующую ориентацию персонала, умело направляемую службой маркетинга и организуемую ею совместно с руководством предприятия различных уровней. Коллектив систематически воспитывается в духе активного участия в процессах нововведений, понимания их жизненной необходимости для предприятия, умения преодолеть естественные трудности обновления производства и сбыта. Бесценный опыт в этом отношении накоплен, например, японскими “кружками качества” и их западными аналогами.

Служба маркетинга осуществляет виды работ, включающие:

- обучение персонала, которое сочетает элементы воспитательного характера с формированием навыков поиска и отбора коммерчески перспективных идей новых товаров, грамотной работой с потребителями, трезвым подходом к товарам-конкурентам;

- обеспечение во взаимодействии со службой информации эффективной “подпитки” работников информацией в интересах активизации их информационных усилий;

- привлечение соответствующей части персонала предприятия к процедурам экспертной оценки нововведений;

- стимулирование творческой активности сотрудников с помощью конкурсов, ярмарок идей, деловых игр и т.п. Служба маркетинга внимательно следит за такими элементами инновационной ориентации персонала предприятия, как его инициативные предложения и их использования, поощрение (соразмерное и гласное) любого достижения работника в области нововведений. И поскольку любое коммерчески успешное новшество – это проявление инновационного потенциала работников предприятия, работа маркетологов, обеспечивающая его развитие, является очень важной.

Второе направление – информационное обеспечение процесса нововведений. От степени информационной обеспеченности предприятия зависит его рыночный успех и стабильность конкурентных позиций на рынке.

Служба маркетинга должна обеспечивать предприятие информацией по таким вопросам, как: потенциальные потребители, их требования и предпочтения; конкурирующие товары, их характеристики, уровень конкурентоспособности; отраслевые тенденции (анализ и оценка характера развития основной продукции отрасли, применяемой технологии). В последнем случае анализ проводится во взаимодействии с исследователями и разработчиками. По основным источникам информации служба маркетинга разрабатывает аналитико-оценочные материалы и направляет их заинтересованным подразделениям предприятия.

Третье направление – консультационное. Предполагается непременное участие службы маркетинга во всей деятельности предприятия, связанной с новыми товарами. Маркетологи должны быть готовы дать квалифицированную консультацию по коммерческим прогнозам возможности нового товара с учетом всесторонней оценки на базе специальной системы показателей и критериев. В этих целях используются методические приемы и методы маркетинга, позволяющие повысить действенность его аналитического инструментария[18,стр.65].

В целях коммерческой оценки товара американская консультационная фирма “А.С. Нильсен” предложила еще в середине 60-х годов оценочную матрицу, которая несмотря на некоторые модификации в последующем сохранила свои оценочные возможности и практическую значимость. Суть матрицы состоит в следующем. В основе ее – универсальный алгоритм коммерческой оценки товара, включающий четыре этапа анализа и оценки:

1)         вероятного рынка нового товара, его состояния и перспектив;

2)         конкурентоспособности товара на анализируемом рынке;

3)         реальных возможностей сбыта товара на анализируемом рынке;

4)         производственных проблем, связанных с обеспечением бесперебойного и своевременного выпуска качественного товара.

Последовательное поэтапное выполнение такой работы помогает значительно прояснить рыночные шансы и возможности товара. В силу своей универсальности этот алгоритм может быть применен для оценки различных факторов. При этом могут использоваться критерии:

-  рыночные;

-  товарные;

-  сбытовые;

-  производственные.

Все зависит от особенностей товара, от рынков, характера деятельности предприятия. Оценка по критериям может быть дана весьма приблизительно или выражена в баллах с применением весов критериев.

Несомненно, консультационное обеспечение инновационной деятельности не сводится к комплексной критериальной оценке. Возникает множество локальных, частных вопросов, по которым служба маркетинга обязана консультировать как руководство, так и отдельные службы. Вместе с тем каждый частный вопрос, в конечном счете, связан с той или иной группой рассмотренных выше критериев, и маркетолог должен иметь это в виду.

Таким образом, работа маркетинговой службы, проводимая по трем направлениям, формирует как бы единую систему маркетингового обеспечения инновационной деятельности предприятия. Она является основой, на которой предприятие проводит “реализующую” часть работы, связанную с нововведениями.

Служба маркетинга активно участвует в такой работе при создании нового товара на трех основных этапах: оценки и отбора перспективных идей новых товаров; разработки концепции нового товара; разработки и создания нового образца.

В любом случае коммерческая оценка идей остается за службой маркетинга. И поскольку рассматриваются пока лишь идеи, а до их выхода на рынок в материализованном виде остается достаточно длительный путь, оценка концентрируется на потребности. При этом используется определенный набор вопросов, ответы на которые позволяют производить “фильтрацию” идей. В числе таких вопросов, например, следующие. Имеет ли потребность перспективу, нет ли альтернатив ее удовлетворения? На сколько готов (“созрел”) рынок для восприятия товара, создаваемого на основе данной идеи? Нет ли в самой идее будущего товара социально-негативных факторов, которые могут препятствовать его сбыту?

Оценка по системному набору вопросов проводится экспертной группой, включающей маркетологов, экономистов, конструкторов, руководителей соответствующих подразделений фирмы. Методики экспертной оценки описаны в специальной литературе.

Сделанные оценки относительно перспективности идей, носят характер рекомендаций, представляемых на решение руководства предприятия. По каждой из идей, вошедших в набор перспективных, проводятся дополнительные исследования. За этим следует разработка концепций новых товаров.

Этап разработки концепции нового товара чрезвычайно важен для его рыночной судьбы. Зарубежные маркетологи считают, что правильная разработка концепции нового товара зачастую на порядок повышает его шансы на коммерческий успех.

На этапе разработки и создания нового образца служба маркетинга проводит:

-  периодическую оценку разработки с помощью матрицы Нильсена либо сходного аналитического аппарата;

-  постоянное уточнение и корректировки предполагаемых объемов сбыта и ценовых показателей товара;

-  работу над повышением конкурентоспособности товара по мере перерастания разработки в опытный образец посредством решения конкретных уточняющих” задач (например, проработки факторов возможной индивидуализации товара, его более узкой специализации или, напротив, универсализации).

Практика показывает, что из десятков первоначально привлекаемых идей до уровня разработок доходят не многие, в свою очередь в сравнении с последними число удачных опытных образцов существенно меньше, а на рынок выводят лишь немногие единицы. В этом – несомненная заслуга маркетинговой службы, которая в результате продуманной аналитико-оценочной работы может предлагать более удачные варианты новых продуктов на ранних стадиях их создания, а также настаивать на снятии оказавшихся бесперспективными идей, разработок, опытных образцов.

Если на рынок допущен новый товар, но он потерпел коммерческий провал, следствием этого могут быть огромные нерациональные затраты. Чем раньше выясняется бесперспективность планируемого товара, тем на много меньшими будут такого рода затраты. Российским предприятиям еще предстоит это учитывать, опираясь на выводы службы маркетинга.

Однако роль службы маркетинга не ограничивается ее активным участием в создании нового товара, отвечающего требованиям как текущего, так и перспективного рынка. Ее важной задачей является уточнение, с учетом рыночной новизны, емкости рынка (“сегментов”), вероятной динамики и уровня цен на товар и его конкурирующие аналоги, коммерческих затрат, доходности и прибыльности товара. Другая не менее важная задача службы маркетинга – проработка и уточнение стратегических аспектов рекламы, службы сбыта и сервиса на новых рынках[18,стр.82].

1.4 Управление процессом разработки нового товара

Генерирование идеи нового товара

Процесс разработки нового товара начинается с выдвижения идей. Менеджменту компании необходимо определить, каким товарам и рынкам будет уделяться основное внимание, какие цели должны быть достигнуты при производстве нового продукта. Задача руководства – установить, как будут распределяться усилия компании между разработкой оригинальных товаров, модификацией уже существующих и воспроизводством продуктов, выпускаемых конкурентами. Источников идей новых товаров множество: они могут исходить от потребителей, ученых, служащих компании, высших менеджеров, дилеров фирмы.

Концепция маркетинга исходит из того, что наиболее логичный выбор отправной точки поиска новых идей – нужды и желания потребителей, что подтверждают и исследования Э. Хиппеля (большинство идей новых промышленных товаров исходит от покупателя). Компании, выпускающие промышленное оборудование, могут очень многому научиться у своих ведущих пользователей – т.е. потребителей, которые наиболее профессионально используют товары фирмы и замечают необходимость их усовершенствования раньше других покупателей. Многие лучшие идеи родились после того, как потребителей попросили описать проблемы, возникающие при пользовании товаром.

Успешно работающие компании поощряют стремление служащих к поиску потей совершенствования процесса производства, а также товаров и услуг компании. Так, служащие компании Toyota ежегодно предлагают около двух миллионов идей (примерно 35 предложений на одного сотрудника), более 85 которых претворяется в жизнь. Kodak и многие другие компании награждают служащих, выдвинувших лучшие предложения, денежными премиями и подарками.

 Хорошие идеи приходят при изучении товаров и услуг конкурентов. О деятельности компаний-соперниц можно немало узнать у дистрибьюторов, поставщиков и торговых представителей, выяснить, какие качества новых товаров конкурентов привлекают потребителей, а какие – не нравятся. Многие фирмы приобретают товары конкурентов, анализируют их и на их основе предлагают рынку аналогичные продукты, но уже лучшего качества. Прекрасным источником идей новых товаров являются торговые представители компании и дилеры. Они находятся в постоянном контакте с потребителями и прекрасно ориентируются в их потребностях. Часто именно они первыми узнают о новых разработках конкурентов. Постоянно возрастает число компаний, в которых торговых представителей, дистрибьюторов и дилеров специально обучают поиску новых идей и вознаграждают за успехи на этом поприще[13,стр.329].

Еще одним источником новых идей может быть высшее руководство компании. Некоторые руководители компаний, как например Эдвин Ленд (когда-то глава Polaroid), принимают ответственность за технологические нововведения лично на себя.

С другой стороны, руководитель компании Hewlett-Packard Льюис Платт утверждает, что роль топ-менеджеров состоит в создании в организации атмосферы, которая стимулировала бы сотрудников к сознательному риску и осознанию новых возможностей роста. Под руководством Л. Платта была изменена структура компании, которая превратилась в объединение во многом самостоятельных предпринимательских фирм.

Существуют и другие источники новых идей, в том числе изобретатели, патентные поверенные, университетские и коммерческие лаборатории, консультанты по проблемам промышленности, рекламные агентства, агентства по проведению маркетинговых исследований и отраслевые издания. И хотя идеи могут поступать из многих источников, вероятность того, что они привлекут к себе внимание руководства, зависит от сотрудника, призванного сыграть роль влиятельного “защитника продукта” (“чемпиона”), без которого, как правило, идея товара никогда не рассматривается с необходимой серьезностью.

Существует десять способов генерирования идей новых товаров:

-  Проведение вечеринок типа “пицца-видео - неформальных встреч потребителей с конструкторами и дизайнерами компании, во время которых обсуждаются различные нужды и проблемы клиентов, а также возможные варианты их решения.

-  Предоставление специалистам дополнительного свободного времени, которое они используют на подготовку собственных проектов.

-  Проведение во время экскурсий по предприятию специальных сеансов “мозгового штурма”, главными участниками которых должны стать потребители.

-  Изучение отношение потребителей к вашей продукции и к аналогичным товарам конкурентов.

-  Негласное или “натурное” изучение потребительских нужд.

-  Использование итеративных сеансов, когда группа потребителей концентрируется на проблемах, а специалисты компании, находящиеся в соседнем помещении, пытаются на месте найти разумные решения. Некоторые из вариантов тут же предлагаются потребителям.

-  Рутинный поиск информации в отраслевых изданиях разных стран.

-  Посещение отраслевых торговых выставок.

-  Посещение техническим и торговым персоналом лабораторий компаний-поставщиков и ознакомление с новинками технологических и производственных процессов.

-  Создание доступного для специалистов компании банка идей”.

Разработка концепции нового товара и ее проверка

Под концепцией нового товара понимается научно обоснованное и опирающееся на практику маркетинговой деятельности развернутое представление не только непосредственно о товаре, его потребительских характеристиках, рыночном потенциале, жизненном цикле, но и о внешних по отношению к нему факторах и условиях, во многом предопределяющих рыночный успех и неудачу нового товара, его реальное место в товарном ассортименте предприятия, эффективность той части производственно-сбытовой деятельности предприятия, которая опирается на такой товар. Это, во-первых, производственные факторы, формирующие стоимостные и ценовые показатели нового товара, его качественные характеристики, масштабы выпуска, техническую базу сбытовой деятельности и сервиса. Во-вторых, - факторы, находящиеся на стороне потребителей и рынка в целом, - характер спроса на новый товар и его аналоги, качественные и количественные характеристики спроса, отношение покупателей к предприятию и его продукции, состояние конъюнктуры и тенденции развития конкретного сегмента рынка, уровень и острота конкуренции[18,стр.114].

Иначе говоря, под концепцией товара понимается система ориентирующих базовых представлений предприятия-изготовителя о создаваемом товаре и его рыночных возможностях.

Концепция товара исходит из того, что новый (проектируемый) товар должен отвечать потребностям, которые сформируются к моменту, когда продукт выйдет на рынок. При этом действуют два концептуальных требования: прогнозировать и активно формировать новые потребности; сокращать срок между выдвижением идеи и выходом с новым товаром на рынок. При выработке концепции главное внимание следует уделять не производственным проблемам (хотя они и очень важны), а прогнозированию спроса. Акцент делается не только на достижение новых технических и экономических характеристик, но прежде всего на создание “товаров рыночной новизны”. Такие товары должны удовлетворять совершенно новую потребность, либо возвышать (выводить на более высокую ступень) удовлетворение уже известной потребности, либо значительно расширять круг покупателей, способных приобрести товар, удовлетворяющий на уже достигнутом уровне известную проблему. Продукт может содержать много технических новинок, и в то же время не иметь рыночной новизны, если он удовлетворяет те же потребности и имеет тот же круг потребителей.

За принятием идеи нового товара следует изучить: вероятность конструкторского и технологического успеха; предполагаемые расходы на опытно-экспериментальные работы; требуемые затраты в организации нового производства или обновлении старого; сроки завершения этапов работы; возможные трудности технического, финансового, кадрового характера; необходимость привлечения партнеров при проведении НИОКР; прогноз рынка к моменту выхода товара на него и далее по времени; характер возможной конкуренции; сегменты рынка, нуждающиеся в товаре; прогнозируемую цену и ее зависимость от объема и деятельности конкурентов; возможное появление конкурирующего товара у соперников (срок, характер товара). Все выдвинутые идеи (новые товары) сравниваются между собой по перечисленным критериям аналогично тому, как это делается при оценке конкурентоспособности. Проводится привязка товара к конкретному рынку.

Специальное место в концепции занимает позиционирование товара – система определения места нового товара на рынке в ряду других товаров, уже находящихся там, с учетом характера восприятия всех товаров-конкурентов потребителями. Позиционирование предполагает определение характерных особенностей товара, выделяющих его в среде конкурирующих аналогов. Наконец, позиционирование (в отсутствии товаров-конкурентов) – это уяснение, с учетом уникальных возможностей товара, его специфического места на рынке и во мнении покупателей, место данной спецификации товара в перспективе.

Цель позиционирования состоит в том, чтобы помочь потенциальным покупателям выделить данный товар из числа его аналогов-конкурентов по какому-либо признаку и отдать ему предпочтение при покупке. Иначе говоря, позиционирование направлено не просто на определение возможного места товара на рынке в настоящее время и в перспективе, но скорее на укрепление его конкурентных позиций на конкретном сегменте рынка посредством создания у потенциальных покупателей предпочтительных стимулов к его приобретению.

Прежде чем решить вопрос о позиционировании своего товара, изготовителю необходимо определить позиции товаров-конкурентов и стоящих за ними производителей. Это позволит, как отмечает Ф. Котлер, выбрать два возможных направления позиционирования.

Первое – позиционировать себя с одним из действующих конкурентов и приступить к действиям за долю рынка. Предприятие может осознанно пойти на это исходя из следующего:

1)         оно может создать более конкурентоспособный товар, чем конкурент;

2)         рынок достаточно емкий, чтобы вместить несколько конкурентов;

3)         предприятие располагает более значительными, чем у конкурента, ресурсами;

4)         избранная позиция наиболее полно отвечает конкурентным возможностям предприятия.

Второе направление – создать изделие, не имеющее аналогов на рынке, что позволит предприятию “завоевать” потребителей в отсутствии конкуренции. Однако до того, как принять такое решение, руководство предприятия должно убедиться в наличии:

1)         технических возможностей создания уникального продукта;

2)         экономических возможностей создания и производства в границах обоснованного уровня цен;

3)         достаточного (чтобы позволить прибыльный сбыт) числа потенциальных покупателей, предпочитающих такого рода продукт.

Положительный ответ на эти условия означает, что производитель нашел перспективную “нишу” на рынке и готов предпринять соответствующие меры по ее заполнению.

Возможен и такой вариант, когда потенциальная прибыль предприятия может быть выше, а риск меньше, чем в случае с принципиально новым товаром, если производитель создаст и начнет выпускать более удачную модификацию изделия, противостоящую аналогу-конкуренту. В данном случае необходимо детальное изучение продукции конкурента и нахождение способа дифференциации предлагаемых потенциальным покупателям изделий. Конкурентное позиционирование обеспечивается, как отмечалось, путем выделения конкретных выигрышных свойств товара, его качества, цены, других характеристик, соответствующих оформлению, а также посредством использования других своих конкурентных преимуществ (научно-технических, производственных, сбытовых, финансовых и т.п.). Так, известная американская компания IBM, отставшая в начале 80-х годов от своих конкурентов во времени выхода на рынок с персональными ЭВМ (ПЭВМ), тем не менее смогла за короткий срок занять солидные позиции на рынке ПЭВМ. Успех был достигнут не столько за счет технико-экономических преимуществ самих ПЭВМ, предложенных IBM покупателям, сколько за счет иных преимуществ, перечисленных выше.

Принятие решения о стратегии позиционирования сопровождается детальной проработкой комплекса маркетинга. Если принято решение позиционировать товар в целом сегменте как высококачественное изделие с высокой ценой, то производитель должен изготовить товар, превосходящий по своим свойствам и качественным показателям аналоги конкурента, подобрать опытных, квалифицированных посредников (агентов), провести рекламную кампанию, привлекающую внимание соответствующей категории потенциальных покупателей к товару и его изготовителю, осуществить другие меры.

Принятие решения о конкурентном позиционировании в свою очередь позволяет предприятию-изготовителю приступить к детальному планированию комплекса маркетинга для нового товара. Очень важны в ходе разработки концепции товара функции обеспечения, в первую очередь информационной службы маркетинга. Так, на вопросы о выборе целевого сегмента, прогнозируемой цене невозможно получить обоснованные ответы без наличия полных, качественных данных о потребителях, их вкусах, предпочтениях, требованиях. В результате становится практически нецелесообразной вся аналитическая работа в целом[14,стр.164].

В ходе проработки концепции товара проявляется необходимость в тесном взаимодействии службы маркетинга с другими подразделениями. В ней задействованы все: от конструкторов до финансистов, не говоря уже о маркетологах. Последние не только организуют и направляют работу, но и консультируют каждую задействованную группу специалистов, которые не смогут обойтись без помощи маркетологов.

Непременное условие хорошо обоснованной, качественной концепции – наличие творческой, квалифицированной команды специалистов. Обычно в нее входят квалифицированные сотрудники всех основных подразделений предприятия, работающие под общим руководством директора (управляющего) по маркетингу соответствующего товара или группы товаров (в случае обновления) либо под руководством специально назначенного менеджера (при создании принципиально нового товара). Последний в случае успеха может занять место маркетинг-директора созданного товара.

Проработанные концепции оцениваются руководством предприятия, и наиболее перспективные из них, с учетом финансовых и иных возможностей, отбираются для реализации. На этом этапе решаются обычно вопросы привлечения партнеров по созданию нового продукта, целесообразности продажи лицензий и т.п.

Под товары, концепции которых представляют наибольший коммерческий интерес, открывается финансирование на их разработку и, таким образом, начинается этап реального создания товаров. Для разработки новых товаров за рубежом с успехом используют метод “целевых программ”, состоящий из лидера и нескольких постоянных специалистов, куда привлекаются (по мере продвижения от идеи до серийного изделия) представители из соответствующих групп и функциональных отделов.

С помощью концепции руководство, специалисты, коллектив предприятия в целом представляют ясное представление о реальных и потенциальных рыночных возможностях нового товара, необходимых затратах на его создание и реализацию, ожидаемых прибылях от сбыта. Наличие таких концепций, тщательно проработанных и последовательно реализуемых, позволяет разрабатывать обоснованные долгосрочные программы производственно-рыночной деятельности предприятия с учетом требований рынка завтрашнего дня, более направленно и интенсивно использовать исследовательские, производственные, сбытовые возможности, иметь продуманную перспективу деятельности на 3-5 и более лет.

После того как концепция разработана осуществляется ее проверка, которая предусматривает опробование ее на соответствующей группе целевых потребителей с целью выяснить их реакции. Концепция товара может быть представлена в символической или материальной форме. Однако результаты проверки тем надежнее, чем больше сходство между тестируемой концепцией и конечным продуктом. В прошлом создание реального прототипа товара было длительным и дорогостоящим процессом, но с появлением компьютерного дизайна и программ управления производством положение изменилось. Сегодня дизайнеры компаний-поставщиков имеют возможность конструировать альтернативные реальные товары (например, малогабаритные бытовые приборы или игрушки) на компьютере, а затем изготавливать пластмассовые муляжи каждого варианта, которые позволяют потенциальным покупателям легко составить мнение о внешнем виде продукта[14,стр.182].

Некоторые компании используют для проверки концепции товаров виртуальную реальность, когда компьютер имитирует реальный мир с использованием сенсорных устройств (например, перчаток или очков). Компания Gadd International разработала специальный программный продукт “Simul-Shop”, который позволяет воспроизвести типичные ситуации приобретения товаров. Исследователи получили возможность определять реакции потребителей на такие факторы, как позиционирование продукта, внутренняя планировка магазина и дизайн упаковки. Используя программу “Simul-Shop”, исследователь может выбрать требуемые параметры, определяющие планировку магазина, а потребитель – “брать” с полок те или иные упаковки, повертеть их в “руках”, рассмотреть все сделанные на них надписи и даже заглянуть в глубь стеллажа. Руководитель научно-исследовательского отдела компании Gadd утверждает: “Потребитель не может не реагировать на дизайн и цвет упаковки, оформление витрины и т.д. В некоторых ситуациях мы можем спросить у потребителей, почему они делают именно так, а не иначе”.

В настоящее время многие компании используют для разработки новых товаров принцип проектирования по заказу потребителей, предполагающий, что окончательный дизайн продукта соответствует их вкусам. Проверка концепции позволяет переходить к более развитому ее представлению.

После того как потребитель получит эту информацию, ему будет задан ряд вопросов:

1.         Осознаете ли вы преимущества данного продукта? Насколько вы доверяете данным характеристикам?

2.         Нуждаетесь ли вы в таком продукте? Позволяет ли он вам избавиться от каких-либо проблем?

3.         Существуют ли аналогичные, удовлетворяющие ваши потребности товары?

4.         Соответствует ли стоимость продукта его ценности?

5.         Будете ли вы покупать данный продукт (определенно, вероятно, вряд ли, определенно нет)?

6.         Какие категории покупателей могли бы приобретать новый продукт и в каких объемах?

Ответы респондентов позволяют определить степень потребительской привлекательности концепции, установить, с какими продуктами будет конкурировать новый товар, и определить целевые группы потребителей. Сравнение показателей потребности/разрыва и покупательской интенции с нормативными их значениями для данной товарной категории позволяет отнести новый продукт к разряду беспроигрышных, малоэффективных или неудачных. Так, один из производителей продуктов питания отвергает любые товарные концепции, которые не получили безусловного одобрения у 60% потребителей.

Разработка товара

Если концепция товара успешно преодолела этап анализа возможностей производства и распределения, начинается этап исследований и разработок (ИИР) или научно-исследовательских и опытно конструкторских работ (НИОКР), в ходе которого замысел превращается в реальный продукт. До сих пор речь шла лишь об описаниях, рисунках или весьма приблизительных макетах. Этап ИИР требует очень больших вложений средств, по сравнению с которыми все предшествовавшие затраты на проверку и оценку идеи кажутся мизерными. На этой стадии будет дан ответ, поддается ли идея товара воплощению в реальное изделие, рентабельное как с технической, так и с коммерческой точки зрения. Если вы получите отрицательный ответ, все затраты компании на проект превратятся убытки и единственным положительным результатом окажется часть полученной в процессе разработок информации.

Решению задачи превращения требований целевого потребителя в рабочий прототип продукта способствует применение набора приемов, известного как метод функционального использования качественных показателей. При этом список желательных потребительских атрибутов, полученный в ходе исследований рынка, трансформируется в набор инженерных атрибутов, которым могут воспользоваться разработчики нового товара. Скажем, гипотетические потребители разрабатываемой модели грузовика хотели бы, чтобы она обладала определенными эксплуатационными характеристиками. Инженеры переосмысливают эти пожелания, выражая их в понятиях мощности двигателя и иных инженерных понятиях. Подобная методология позволяет оценивать те или иные альтернативные варианты реализации потребительских пожеланий. Одно из ключевых достоинств этого подхода заключается в том, что он способствует установлению лучшего взаимопонимания между маркетологами, конструкторами и производственным персоналом.

Отдел ИИР создает один или несколько вариантов технического воплощения концепции товара, чтобы найти прототип, удовлетворяющий следующим критериям: потребители воспринимают его как носителя всех основных свойств, изложенных в описании товара; он безопасен и надежно работает в заданных условиях эксплуатации; его себестоимость не выходит за рамки запланированных издержек производства.

На создание удачного прототипа могут быть потрачены дни, недели, месяцы и даже годы. Например, на проектно-конструкторские работы по созданию нового пассажирского авиалайнера при условии использования сложных компьютерных технологий требуется несколько лет. Применение методов моделирования в процессе разработки и тестирования нового продукта позволяет компании оперативно реагировать на новую информацию и своевременно разрешать возникающие проблемы посредством сравнения альтернативных вариантов.

Даже разработка новой вкусовой формулы требует очень много времени. Например, руководство подразделения Maxwell House компании Kraft General Foods выяснило, что потребители хотели бы, чтобы новые сорта кофе обладали “сильным, энергичным и глубоким вкусом”. Сотрудники лабораторий четыре месяца проверяли сочетания различных сортов кофе, чтобы найти вариант с желаемыми вкусовыми качествами. Оказалось, что производство нового напитка будет слишком дорогостоящим, поэтому компания снизила издержки до запланированной сметы производственных расходов. Однако эти изменения привели к тому, что вкус напитка ухудшился, и новый сорт кофе не пользовался спросом.

Ученые-разработчики должны воплотить в материальной форме не только все необходимые функциональные, но и психологические характеристики товара. Как потребители будут реагировать на различные расцветки, размеры, массу и другие материальные качества товара? Например, желтый цвет эликсира для полоскания рта напоминает об “антисептичности”, красный – об “освежающих свойствах”, а голубой – о “прохладности”. Маркетологи должны снабдить разработчиков информацией о том, какие свойства товара наиболее значимы для потребителей и по каким признакам пользователи судят об их наличии.

Когда прототипы готовы, начинаются тщательные испытания их функциональных и потребительских качеств. Альфа-тестированием принято называть испытания продукта внутри фирмы на предмет соответствия его своему назначению. После соответствующей доводки продукта начинается его бета-тестирование, обязательным условием которого является установление обратной связи с использующими прототип потребителями. Бета-тестирование особенно эффективно в том случае, когда выборка потенциальных пользователей отличается разнообразием, потенциальные варианты использования продукта не вполне определены, решение о покупке принимается несколькими лицами и при этом важную роль играет мнение опытных его пользователей.

Компании, которые в качестве атрибута позиционирования товара выбирают его долговечность, имеют возможность использовать функциональные испытания продукта даже в рекламных целях.

Потребительское тестирование проводится в самых различных формах – от приглашения пользователей в лабораторию до выдачи им образцов товара для пробного использования дома. “Домашние” испытания чаще всего применяются для проверки свойств товаров типа наполнителей для мороженого и новых бытовых приборов.

Для проверки отношения потребителей к товару разработан целый ряд методов. Предположим, что потребителю показали три варианта какого-либо товара: А, Б и В.

·          При использовании метода простого рейтинга потребителя просят расположить варианты в порядке от самого предпочтительного до наименее предпочтительного. Ответ потребителя может выглядеть так: А>Б>В. Очевидным достоинством метода является простота, но он не позволяет определить отношение потребителя к конкретному товару. Может быть, респонденту не нравится ни один из вариантов. Кроме того, метод простого рейтинга не дает представления о том, в какой степени один из вариантов предпочтительнее другого, и не позволяет оценить большое число объектов.

·          При использовании метода парного сравнения респонденту предъявляют варианты товара попарно и просят выбрать из них тот, который он предпочитает. Таким образом, потребитель, которому показаны пары АБ, АВ и БВ, может ответить, что он отдает предпочтение А в первой паре, А во второй паре и Б в третьей паре. Из этого можно сделать вывод, что А>Б>В. Метод парного сравнения обладает двумя важными преимуществами. Во-первых, участники исследования легко оказывают предпочтение одному из всего лишь двух вариантов товара. Во-вторых, метод парного сравнения позволяет потребителям сконцентрировать внимание на двух объектах и заметить, в чем состоит сходство и различие между ними.

·          При использовании метода монадического рейтинга участник исследования определяет свое отношение к товару, пользуясь специальной шкалой оценок. Можно использовать, например, семибальную шкалу оценок, согласно которой 1 означает, что товар очень не нравится, 4 – равнодушное отношение, а 7 – очень нравится. Предположим, что потребитель выставил следующие оценки: А=6, Б=5 и В=3. Такой рейтинг дает больше информации, чем другие методы. Мы можем сделать выводы о порядке предпочтений потребителя (А>Б>В) и получить представление об их количественной степени. Этот метод прост для восприятия респондентов, особенно если они должны оценить большое число объектов.

Глава 2. Практические аспекты освоения рынка новыми товарами на примере компании «Аскон»

2.1 Краткая характеристика компании «Аскон»

АСКОН - ведущий российский разработчик и интегратор решений в области САПР и управления инженерными данными.

Компания основана в 1989 году. Заказчиками АСКОН является более 3000 промышленных предприятий. По данным рейтингов агентства «Эксперт РА» и интернет-издания «Cnews.ru», АСКОН входит в число крупнейших компаний на российском ИТ-рынке.

Основные направления деятельности АСКОН:

·           разработка массовых CAD/CAM/CAPP/PDM систем под марками КОМПАС, ЛОЦМАН и ВЕРТИКАЛЬ;

·           комплексная автоматизация конструкторско-технологической подготовки производства и управления данными на промышленных предприятиях;

·           интеграция с системами планирования и управления производством класса ERP, MRP;

·           внедренческий консалтинг по CAD/CAM/CAPP/PDM, обучение специалистов.

Сильная команда профессионалов, собственные ноу-хау и уникальные технологии систем КОМПАС (3D- и 2D- математическое ядро, параметризация, технологическое проектирование, управление инженерными данными), позволяют гарантировать высокое качество поставляемых решений и оптимальное для заказчика внедрение поставляемых программных продуктов.

Основные цели компании:

·           содействие росту бизнеса заказчиков через успешное решение задач автоматизации;

·           обеспечение быстрой окупаемости внедряемых решений автоматизации и получение экономического эффекта от внедрения.

Основные принципы компании

·           высокое качество поставляемых решений;

·           гарантированное внедрение поставленных программных продуктов;

·           оптимизация затрат заказчика при оснащении САПР.

Основная линия продуктов

Комплекс CAD/CAM/CAPP/PDM систем КОМПАС, ВЕРТИКАЛЬ и ЛОЦМАН

Можно коротко сформулировать основной выигрыш от внедрения новых решений компании — значительное сокращение сроков и затрат на конструкторско-технологическую подготовку производства за счет создания единого информационного пространства предприятия. Впервые российский разработчик представляет своим заказчикам настолько мощный комплекс корпоративного уровня.

Максимальная помощь заказчикам

Пpедлaгaемые AСКОН решения охвaтывaют ключевые нaпpaвления констpуиpовaния и проектирования, технологической подготовки производства, разработки и выпуска чеpтежно-констpуктоpской документации любого профиля, позволяют оpгaнизовaть на пpедпpиятии интегpиpовaнную среду упpaвления инженерными данными.

Специалисты AСКОН вместе с заказчиком подбирают оптимальный по стоимости и эффективности вapиaнт постaвки aппapaтных и пpогpaммных сpедств. Мы стремимся к тому, чтобы внедрение новых информационных технологий было не только эффективным, но и занимало у заказчика минимум времени. Для этого мы берем на себя пpедустaновку и настройку ПО, обучение персонала заказчика непосредственно на предприятии, постaвку и ввод в эксплуaтaцию аппаратного обеспечения, разработку профессиональных специализированных приложений, ориентированных на решение конкретных задач заказчика.

2.2 Завоевание отечественного рынка

Специалисты, работающие сейчас на ведущих позициях в АСКОНе, начали заниматься САПРовскими проблемами еще в 1983 году. А в 1986 году была выпущена первая версия системы КАСКАД для СМ ЭВМ. Ее отличaлa специaльно paзpaботaннaя модель чеpтежa, оpиентиpовaннaя нa ЕСКД, a констpуктоpский интеpфейс системы дaвaл возможность удобного вводa и обpaботки чеpтежно-гpaфической инфоpмaции. В кaчестве основного устpойствa вводa использовaлaсь сколкa (дигитaйзеp). Связь paзмеpов и геометpических элементов в модели чеpтежa обеспечивaлa aвтомaтическую пеpестpойку чеpтежa после изменения знaчения paзмеpa. Системa былa успешно внедpенa в констpуктоpских подpaзделениях пpедпpиятия, был нaкоплен ценный опыт aвтомaтизaции констpуктоpских paбот, отpaботaны aлгоpитмы и интеpфейс пользовaтеля.

С 1987 года начались работы над "персоналочной" версией КАСКАДа (сначала для LABTAM, a впоследствии для IBM PC). Пеpвaя веpсия системы КAСКAД-ПК былa готова летом 1988 годa. Ее внедpение покaзaло, что пользовaтелями системы могут быть не только хорошо знакомые с компьютером констpуктоpы, но и техники-чеpтежники, выполняющие детaлиpовочные paботы. Для освоения системы было достaточно 1-2 недель, пpи этом не тpебовaлось специaльных знaний в облaсти вычислительной техники.

В нaчaле 1989 годa коллектив paзpaботчиков пеpешел из госудapственного предприятия в создaнную коммеpческую структуру (Центp "Конкуpент", затем в 1991 году реорганизованный в AО "AСКОН", Сaнкт-Петеpбуpг). Зa последующие годы paботы нa pынке пpогpaммных сpедств СAПP для пеpсонaльных ЭВМ фиpмa смогла стaть одним из отечественных лидеpов в этой облaсти. Именно с 1989 годa её пpогpaммные пpодукты стaли выпускaться под тоpговой мapкой КОМПAС.

В 1989 году зaкончилaсь paзpaботкa веpсии 2.0 системы КОМПAС, a в 1990 году нaчaлись пpодaжи усовеpшенствовaнной веpсии 3.0. В это же вpемя фиpмa paсшиpилась, в ней была создaна отдельная мapкетинговaя службa, обеспечивaющaя paботу с клиентaми, внедpение и сопpовождение системы. Были paзpaботaны пpиклaдные библиотеки по мaшиностpоению, электpике, пневмaтике и гидpaвлике.

В 1989-1990 годaх постепенно создaвалась дилеpскaя сеть по всей теppитоpии Советского Союзa, устaнaвливaлись пapтнеpские контaкты с фиpмaми-paзpaботчикaми пpогpaммного обеспечения констpуктоpско-технологического пpофиля. Все было подготовлено для того, чтобы КОМПAС мог сделaть новый кaчественный шaг впеpед.

Пpедстaвление пpинципиaльно новой веpсии КОМПAС 4.0 шиpокой публике впеpвые состоялось нa выстaвке "Фоpум "Миpa ПК" в июле 1991 годa. Это былa не пpосто новaя веpсия чеpтежной системы, a целый комплекс пpодуктов, котоpый позволил серьезно говоpить о комплексном подходе AСКОH к aвтомaтизaции пpоектно-констpуктоpских и технологических paбот.

1 января 1992 года.Российская экономическая реформа. В условиях резкого роста цен и ухудшения финансового положения предприятий "схлопнулся" почти до нуля рынок потребления высокотехнологичных решений, ориентированных на перспективное развитие, а не на физическое выживание предприятий, в том числе и рынок CAD/CAM. Понятно, что если не хватает денег на оплату тепла и электроэнергии, плюс на много месяцев задерживается зарплата сотрудникам, редкий директор или главный конструктор будет с энтузиазмом обсуждать контракты на внедрение компьютерных технологий проектирования и закупку САПР.

Эти годы (при всей неоднозначности происходивших и происходящих в России событий), были своеобразным "моментом истины" не только для промышленных предприятий, но и для софтверных САПРовских компаний. Если сравнить количество фирм и предлагаемых ими систем году этак в 1991-м и сейчас, в 2008-м, то разница будет просто огромной. Из сотен больших и малых коллективов устояли и смогли развиваться только единицы. Можно это объяснять преданностью выбранному делу жизни, волей и управленченскими усилиями руководства компаний, запредельной концентрацией сил – наверное, сказалось все вместе.

В результате резкого сокращения финансовых и людских ресурсов темпы новых разработок у российских фирм значительно снизились. Но, несмотря на это, новые продукты продолжали появляться, предприятия постепенно выходили из шока и инфляционного штопора, и в 1994 году рынок начал понемногу оживать.

Конечно, ситуация резко отличалась от 1991 года, когда в иные дни у стола секретаря в офисе АСКОН выстраивалась небольшая очередь за счетами на покупку КОМПАС 3.0. Однако период выживания остался позади, начался рост объемов продаж, оставшиеся САПРовские игроки приобрели бесценный опыт работы на полуживом рынке, буквально мертвой хваткой вцепляясь в мало-мальски платежеспособного клиента.

АСКОН в годы кризиса сумел практически полностью сохранить коллектив подразделения разработки, а с 1994 года вновь начался рост фирмы. С этого же 1994 года началась полномасштабная разработка нового продукта КОМПАС 5 для Windows, который был выпущен осенью 1996 года и впервые широко представлен на WindowsExpo 96.

Выпуск КОМПАС 5 послужил своеобразной новой точкой отсчета для компании. Она смогла преодолеть технологический барьер между разработками для DOS и для Windows, для чего пришлось значительно увеличить численность разработчиков и, соответственно, инвестиции в создание продуктов. Мы выпустили хорошо оформленный продукт, с прекрасно выполненной коробкой и типографской документацией, а также массой "мелочей" типа регистрационных карт и лицензионных соглашений, удобной программой инсталляции и т.д. Самое главное, что крайне вовремя был выпущен продукт для Windows, ведь именно в 1996 году достаточно консервативный российский САПРовский рынок окончательно развернулся от DOS-ориентированных систем в сторону Windows-приложений.

КОМПАС 5 был полностью новым продуктом на новой платформе, а не переведенной под интерфейс Windows предыдущей DOS-версией. Переписано было все – и математическое ядро, и модель хранения данных, и интерфейсные решения. Мы стремились сделать продукт с хорошим заделом на дальнейшее развитие и с хорошим, достаточно длительным жизненным циклом. Сейчас можно сказать, что это решение оправдало себя.

Если в 1997 году соотношение продаж продуктов КОМПАС для DOS и Windows было примерно 50 на 50, то сейчас продажи DOS-версии сошли на нет.

За последующие 10 лет развития компания интенсивными темпами разрабатывала новые технологии и внедряла их на рынок. Было создано ещё 4 программных продукта КОМПАС – 6,7,8 и 9-я его версии. Каждый из них отличался от предыдущего существенными усовершенствованиями, изменением интерфейса, добавлением новых возможностей.

И, наконец, последняя разработка компании «Аскон» - программа «Компас 3D V10». Можно с уверенностью назвать её новым продуктом, поскольку она намного мобильнее и совершеннее своих предшественников. Появился целый ряд новых функций, не поддерживающихся старыми версиями программы.

2.3 Программный продукт «Компас 3D V10»

Система КОМПАС-3D предназначена для создания трехмерных ассоциативных моделей отдельных деталей и сборочных единиц, содержащих как оригинальные, так и стандартизованные конструктивные элементы. КОМПАС-3D позволяет реализовать классический процесс трехмерного параметрического проектирования от идеи к ассоциативной объемной модели, от модели к конструкторской документации. Ключевой особенностью КОМПАС-3D является использование собственного математического ядра и параметрических технологий, разработанных специалистами АСКОН. Система обладает мощным функционалом для работы над проектами, включающими несколько тысяч подсборок, деталей и стандартных изделий. Она поддерживает все возможности трехмерного твердотельного моделирования, ставшие стандартом для САПР среднегоуровня.

Средства импорта/экспорта моделей (КОМПАС-3D поддерживает форматы IGES, SAT, XT, STEP, VRML) обеспечивают функционирование комплексов, содержащих различные CAD/CAM/CAE системы.

Новый КОМПАС стал еще более универсальным и интересным как для отраслей машиностроения, так и для строительного проектирования.

Новые возможности КОМПАС-3D значительно повышают эффективность проектирования за счет более 70-ти изменений. Основные перечислены ниже:

o     Повышение универсальности: реализованы машиностроительная и строительная конфигурации системы, настроенные под конкретную область проектирования.

o     Поддержка нового стандарта: реализованы трехмерные размеры и обозначения в полном соответствии с ГОСТом 2.052–2006 «ЕСКД. Электронная модель изделия». Пользователь теперь может добавлять и хранить все необходимые обозначения в трехмерных моделях, а также автоматически передавать их в чертеж.

o     Пополнение возможностей настройки вида приложения: новая стартовая страница содержит все необходимые ссылки для удобства начала работы и новые цветовые схемы для лучшего представления интерфейса КОМПАС-3D. Расширенные всплывающие подсказки с описаниями элементов облегчат освоение продукта и нового функционала.

o     Существенное увеличение способов для коллективной работы над проектами: пользователь имеет возможность вставки в текущий чертеж содержимого другого чертежа, в том числе с сохранением связи с документом–источником, например, с планом здания. Вставляя в свой чертеж какое-либо изображение из другого чертежа, проектировщик может сохранить связь с источником и будет видеть изменения, если таковые произойдут.

o     Новые возможности для трехмерного моделирования: изменение размеров эскизов в режиме редактирования твердотельных операций, полноценные твердотельные операции в среде сборки. При работе с моделями сборок теперь можно выполнять те же операции, что и при работе с моделью детали: добавление/удаление материала, создание фасок, скруглений, ребер жесткости и т.п. Таким образом, появилась возможность создания в сборке тел, принадлежащих самой сборке, а не какому-либо компоненту.

o     Улучшение визуального отображения проекта: новая команда «Заливка» позволяет создавать одноцветные и градиентные заливки различных типов: линейную, цилиндрическую, угловую, коническую, радиальную, квадратную. Их использование существенно улучшает визуальное отображение проектов пользователя и позволяет предоставить результаты работ в более эффектном виде.

o     Поддержка стандарта кодирования символов Юникод (Unicode): данный стандарт охватывает практически все письменные языки, что существенно облегчает обмен технической документацией на разных языках между пользователями КОМПАС-3D.

o     Управление параметрами массо-центровочных характеристик (МЦХ): при работе с покупными изделиями или с изделиями, заимствованными извне и не требующими детальной проработки геометрии, пользователь может задавать значение массы или координаты центра масс модели. Таким образом, если пользователю нет нужды тратить лишнее время на детальную прорисовку геометрии, но есть необходимость соблюдения массо-центровочных характеристик, работа по созданию подобных элементов существенно упростится.

2.4. Результаты маркетинговой деятельности компании «Аскон» по реализации КОМПАС 3D V10 в 2007-2008г

13 марта Группа компаний «Аскон» провела в Москве пресс-конференцию, посвященную итогам работы в 2007 году. Важными поводами для проведения мероприятия стали также 15-летний юбилей образовательной программы, объявление о трехтысячном заказчике «Аскон» и выход новой версии одного из базовых программных продуктов — КОМПАС-3D V10.

Компания «Аскон» сейчас, согласно рейтингам агентства «Эксперт РА» и интернет-издания «Cnews.ru», входит в число крупнейших компаний российского ИТ-рынка.

Группа компаний «Аскон» — один из немногих российских разработчиков САПР, который придерживается принципа открытости в бизнесе и ежегодно оглашает свои финансовые результаты. В 2007 году выручка компании составила 14,20 млн долл., тогда как в 2006-м — 10,78 млн долл. В числе причин стабильного роста показателей компании — благополучная внешняя ситуация: рост рынка ИТ и САПР, обусловленный, в свою очередь, общим ростом экономики России и других стран, где компания работает. Важную роль играют и внутренние факторы развития «Аскон»: совершенствование и расширение продуктовой линейки в соответствии с нуждами клиентов, сформированная региональная внедренческая сеть офисов и дилерских центров, позволяющая максимально оперативно реагировать на запросы клиентов. Все это дает компании возможность успешно вести крупные проекты автоматизации на известных предприятиях. В России по итогам года можно выделить проекты, реализованные на ФГУП «Росэнергоатом», ФГУП ПО «Маяк» (г.Озерск), в ОАО «Машиностроительный концерн Ормето-ЮУМЗ» (г.Орск), ОАО «Техприбор» (г.Санкт-Петербург), ОАО «Сургутнефтегаз». Развитая региональная структура позволяет планомерно развиваться и наращивать производственные показатели. Основной задачей на ближайшие несколько лет является повышение эффективности работы «Аскон» на всех уровнях для обеспечения этого роста.

В 2007 году в компании стартовал проект по выходу на зарубежные рынки. Если 2004-2006 годы были периодом анализа, ознакомительного участия в выставках, то в 2007 году экспортное направление существенно активизировалось. Была проведена англоязычная локализация КОМПАС-3D, началась работа с потенциальными партнерами. Руководство компании планирует целенаправленно создавать партнерскую сеть по продвижению и поддержке ПО в ведущих промышленно-развитых державах и в новых индустриальных странах мира.

В самом начале 2007 года общее количество заказчиков «Аскон» достигло очередной значимой цифры — уже 3 тыс. предприятий и организаций являются пользователями решений компании. На пресс-конференции был объявлен трехтысячный заказчик «Аскон» — ООО «Зенит-Химмаш» (г.Димитровград, Ульяновская обл.), известный производитель емкостного оборудования для нефтяной, нефтехимической и газовой промышленности, входящий в Группу компаний «Зенит». Предприятие начало плановое внедрение САПР, приобретен пакет систем на базе КОМПАС-График, КОМПАС-3D и различных библиотек для решения задач конструкторов. Сотрудничество с «Аскон» обусловлено важностью комплексной автоматизации для малых и средних машиностроительных предприятий. Такие предприятия являются динамичными по своей сути. С появлением САПР скорость работы по проектированию и передаче в производство новых изделий значительно возрастает.

Промышленные предприятия и проектные организации, активно внедряющие информационные технологии, остро нуждаются в квалифицированных кадрах, молодых инженерах, в совершенстве владеющих ИТ-инструментами. В результате 15-летней работы «Аскон» по поддержке отечественного образования создана серьезная база для удовлетворения этих потребностей. Более 20 тыс. лицензий КОМПАС используется в учебных заведениях России и других стран. Обучение и научные исследования с помощью профессионального программного обеспечения «Аскон» ведутся в 640 учебных заведениях, из них 520 находятся в России, 82 — на Украине и 23 — в Казахстане. Ежегодно учебные заведения получают до 3,5 тыс. новых лицензий КОМПАС-3D. Именно в повседневном практическом применении своих продуктов состоит итог образовательной программы. С помощью КОМПАС-3D эффективно готовятся кадры, ведется научно-исследовательская работа.

Сделать КОМПАС-3D еще более надежным и быстрым, оперативно отреагировать на наиболее актуальные запросы пользователей — такие цели преследовала компания «Аскон», работая над новой версией системы трехмерного моделирования КОМПАС-3D V10. Теперь заказчикам «Аскон» доступны новые возможности в области проектирования, трехмерного моделирования изделий и создания конструкторской документации. Десятки улучшений содержит версия КОМПАС-3D V10, только что выпущенная компанией. Пакет КОМПАС, появившийся в 1989 году, является одним из долгожителей не только на отечественном рынке САПР, но и на ИТ-рынке России и СНГ в целом. Теперь это основной продукт, с которым «Аскон» выходит к заказчикам CAD-решений всего мира.

Сегодня КОМПАС-3D — одна из самых популярных CAD-систем на рынке России и стран ближнего зарубежья. Ее возможности обеспечивают решение всех основных задач промышленных предприятий и проектных организаций в области моделирования узлов, агрегатов (а теперь и промышленно-строительных конструкций), выпуска проектно-конструкторской документации. Система КОМПАС-3D лежит в основе автоматизации тысяч промышленных предприятий и проектных организаций России и других стран. Оптимальное соотношение «стоимость/функциональность», легкость освоения, учет особенности проектирования и методик работы отечественных конструкторов, мощная региональная сеть «Аскон» по внедрению и поддержке решений — вот факторы, позволяющие предприятиям в короткие сроки повысить эффективность производственной и проектной деятельности с помощью этого CAD-решения.

Наиболее сложные и интересные проекты, выполненные пользователями КОМПАС на предприятиях, принимают участие в ежегодном Конкурсе АСов КОМПьютерного 3D-моделирования.

«Аскон» проводит открытое бета-тестирование новых версий системы, осуществляет постоянный контакт с пользователями по электронной почте, обеспечивает техническую поддержку на корпоративном сайте http://www.support.ascon.ru/.

Одной из первоочередных задач для компании «Аскон» является активное продвижение КОМПАС на западный рынок. Какие же новые маркетинговые действия планирует предпринять компания для привлечения зарубежных заказчиков?

Начатый в прошлом году проект по выходу «Аскон» на зарубежные рынки в следующем году будет продолжен. КОМПАС и его приложения будут переведены на несколько иностранных языков, помимо уже существующей англоязычной локализации. Компания будет приглашать к сотрудничеству новых партнеров, обучать и поддерживать уже имеющихся. Самостоятельно или вместе с партнерами примет участие во многих крупных отраслевых выставках в разных странах и регионах мира. «Аскон» собирается развивать контакты с зарубежными изданиями, пишущими на темы CAD- и PLM-решений. Компания будет внимательно изучать и оценивать рыночную ситуацию в разных странах, чтобы разработать детальные программы продвижения своих продуктов на ближайшие годы. Компания последовательно выполняет свою программу продвижения и каких-то принципиально новых шагов и отклонений от этого курса не предусматривает. По итогам 2007 года была сформулирована дальнейшая стратегия и составлены планы работ на 2008-2010 годы.

Какие продукты будут наиболее востребованы на западном рынке САПР?

На данный момент компания выбрала для себя монопродуктовую стратегию работы на зарубежных рынках, в основе которой лежит КОМПАС-3D. Оправдывается ли этот выбор? Руководство «Аскон» считает, что безусловно. Оно видит большие возможности для продаж своего продукта и чувствует благосклонную реакцию на него своих партнеров и потенциальных пользователей. КОМПАС-3D —это полнофункциональная CAD-система легкого/среднего класса по очень привлекательной цене. Термин «легкий/средний класс» подразумевает, что в составе 3D-системы имеется встроенный мощный полнофункциональный 2D-редактор КОМПАС-График, который в компании считается одним из лучших в мире. Наблюдающаяся в последние годы в западных странах тенденция сокращения издержек производства касается, в том числе, и оптимизации ИТ-ресурсов. И компании «Аскон» есть что предложить компаниям, ищущим возможность сократить издержки на приобретение и поддержку САПР.

Компания Unigraphics в борьбе за заказчиков сделала свой продукт Solid Edge 2D бесплатным. А как относятся в компании «Аскон» к идее сделать на первое время бесплатным КОМПАС? Кажется, что такой прецедент будет оригинальной маркетинговой акцией, способной привлечь внимание зарубежных заказчиков…

Раз Unigraphics уже сделала такой шаг, его повтор трудно будет назвать оригинальной акцией! По правде говоря, Solid Edge 2D еще далеко до КОМПАС-График. Но ведь ваш вопрос не об этом, а о предполагаемых маркетинговых акциях «Аскон» для зарубежных заказчиков. Несомненно, акции будут проводиться, а вот их содержание зависит от оценки регионов с точки зрения емкости рынка и уровня развития промышленности, а также от ментальных особенностей каждой нации. Но в основе любой акции лежит продукт, его преимущества для пользователей и его эффективность.

Что думают в «Аскон» об идее лицензирования и распространения САПР на принципах беспроцентного кредитования, когда заказчик может сначала выполнить проект в уникальном формате, а лишь затем за деньги конвертировать данные в коммерческий формат? По такому пути, например, пошла компания Delcam со своим продуктом PowerSHAPE Е.

Эта идея не лишена смысла. «Аскон» тоже практикует подобные подходы в работе со своими клиентами, только без ограничений между форматами. Некоторые потенциальные пользователи, прежде чем приобрести продукты «Аскон», получают их в опытную эксплуатацию, во время которой проверяют соответствие их функциональных возможностей своим производственным, конструкторским и технологическим задачам, оценивают удобство работы с ПО, качество обучения и работу службы технической поддержки. В компании стремятся, чтобы выбор заказчиков в пользу продуктов «Аскон» был долгосрочным, а для этого он должен быть в большей степени осознанным, чем эмоциональным.

Длительное время основным преимуществом КОМПАС была возможность оформления технической документации в соответствии с российской ЕСКД. Сегодня локализацией своих решений под российский рынок занимается даже такой гигант мирового рынка, как Dassault Systemes, не говоря уже о более «проворных» разработчиках. Не боятся ли в «Аскон», что со временем КОМАС может оказаться в роли догоняющего?

Пока все-таки конкуренты догоняют «Аскон», а не наоборот, если говорить о соответствии ЕСКД и полной русскоязычной локализации. Причем это важное, но далеко не единственное преимущество КОМПАС. А с учетом расширения функциональных возможностей продуктов «Аскон» пора её коллегам по рынку САПР задуматься о том, чем они в дальнейшем будут оправдывать столь большой разрыв в цене между КОМПАС-3D и их CAD-системами или между ЛОЦМАН:PLM и их разработками аналогичного класса. Надо отметить также, что в основе стратегии выхода на западные рынки лежит вовсе не соответствие КОМПАС-3D российским ГОСТам.

Хорошие итоги прошедшего года и амбициозные планы на будущее делают компанию «Аскон» не просто одним из ключевых игроков на российском рынке САПР — большое количество заказчиков обязывает «Аскон» быть не только финансово успешной, но и иметь целостную стратегию своего долгосрочного развития. Какие задачи ставятся перед «Аскон»: догнать по функциональности SolidWorks, либо обогнать компанию Autodesk по количеству проданных в России лицензий, либо что-то другое?

Основа стратегии компании — это реализация в имеющихся продуктах функционала, позволяющего решать основные задачи большинству пользователей, и разработка новых систем, востребованных пользователями и связанных с уже существующими продуктами. Важно не «догнать и перегнать», а дать клиентам продукт для решения их задач по более низкой, чем у конкурентов, цене, то есть добиться оптимального соотношения «функциональность/цена». Если «Аскон» и в дальнейшем продолжит оперативно реагировать на запросы клиентов, если выстроит эффективную цепочку «клиент — сбытовая сеть — маркетинг — разработка», то достижение высоких результатов, выраженных в объеме продаж и доле рынка, будет обеспечено.

Почему пользователи КОМПАС до сих пор не получили в свое распоряжение интегрированную CAM-систему? Не появилось пока и интегрированных CAE-приложений, пусть и с ограниченной функциональностью? Это был бы неплохой маркетинговый ход, ведь у всех ближайших конкурентов формально есть интегрированные CAD/CAM-системы… Почему так и не появилась CAMWorks или FeatureCAM под КОМПАС-3D?

Но «Аскон» не планирует создавать свои CAE- и CAM-системы, поскольку в компании считают, что необходимо четко позиционироваться в секторе массовых продуктов CAD, PDM и CAPP (САПР ТП). Только концентрируя свои силы, не разбрасываясь, компания сможет предоставлять заказчикам наилучший продукт, занимать лидирующие позиции на рынке. Уникальные решения, не носящие массовый характер, разрабатывать не планируется. В то же время компания открыта к интеграции с разработчиками решений в этой области (как с отечественными, так и с зарубежными), все возможности для этого есть.

Как в компании относятся к утверждению, что рынок CAD-систем, в том числе и российский, уже практически насыщен и сегодня заказчиков больше интересуют CAE- и PDM-системы?

С одной стороны, если говорить о предприятиях, использующих лицензионные CAD-системы на большинстве конструкторских рабочих мест, данное утверждение справедливо. Для таких предприятий следующим этапом повышения эффективности при помощи ИТ-инструментов, несомненно, становится организация единого информационного пространства на основе PDM-системы или, скажем, внедрение инженерных расчетов для сокращения натурных испытаний. И в «Аскон» отмечают опережающий рост продаж корпоративной системы управления инженерными данными ЛОЦМАН:PLM по сравнению с нашими CAD-продуктами — КОМПАС-3D и КОМПАС-График.

С другой стороны, рост продаж новых лицензий на КОМПАС-3D и КОМПАС-График не замедляется. Стабильность роста объясняется дальнейшим развитием процесса лицензирования ПО в нашей стране, подъемом промышленных предприятий в последние годы, открытием новых отраслевых и региональных возможностей для АСКОН. Поэтому говорить о полном насыщении CAD-рынка в России и странах СНГ еще очень рано, общий осредненный процент лицензионных мест САПР, по оценкам компании, не превышает 20%.

Какие направления автоматизации конструкторско-технологической подготовки сегодня наиболее востребованы российскими заказчиками?

Говоря об этих направлениях, надо заметить, что коренных изменений за последние несколько лет в задачах конструкторов и технологов не произошло. Им по-прежнему нужны удобные, надежные инструменты для проектирования, которые при этом можно быстро освоить в условиях жесткого производственного графика.

Тем не менее некоторые тенденции можно назвать. В области конструкторской подготовки увеличивается роль трехмерного моделирования изделий, которое дает высокую точность при проектировании и позволяет исправлять ошибки на ранних стадиях проекта. Эффективно используются возможности 3D и в маркетинговых целях —– для демонстрации будущего или уже выпускаемого изделия заказчикам, партнерам или для представления проекта менеджменту предприятия.

Следующая тенденция — потребность в углубленной автоматизации различных направлений проектирования. В этих вопросах «Аскон» активно взаимодействует с пользователями. Компания определяет, что является наиболее приоритетным, и старается оперативно реализовывать эти задачи в продуктовой линейке. Целый ряд важных приложений к КОМПАС-3D был выпущен в прошлом году: новые библиотеки фотореалистики и анимации, универсальный механизм Express для расчета динамики и кинематики. В этом году вышло приложение Трубопроводы-3D, на подходе — САПР кабелей и жгутов. За последние полтора года серьезно развиты функциональные возможности КОМПАС-3D для проектирования в промышленном и гражданском строительстве теперь в распоряжение пользователей предоставлен серьезный функционал в данной области.

Подводя итог, можно отметить, что сегодня КОМПАС-3D позволяет решать базовый объем задач современного предприятия, то есть охватывает наиболее востребованные области.

Что касается технологической подготовки производства, то тут есть одна особенность. К сожалению, порой приходится доказывать необходимость и эффективность автоматизации данного сектора, в отличие от конструкторской подготовки, необходимость автоматизации которой уже не вызывает сомнения. Внедрение систем, ответственных за ТПП, к тому же требует более кропотливой работы, это не «коробочная» автоматизация. Наиболее востребованными направлениями здесь, помимо собственно проектирования технологических процессов, являются автоматизация трудового и материального нормирования, а также подготовка данных для оценки себестоимости изделия и управления производственными процессами. Система ВЕРТИКАЛЬ как раз и обеспечивает решение данных задач.

Нельзя не упомянуть о едином информационном пространстве. Менеджеры предприятий уже четко понимают, что автоматизация по-настоящему эффективна только в том случае, когда достигается единство данных в проекте разработки изделия и осуществляется передача их в системы класса ERP. Только так можно обеспечить прозрачность бизнеса, ускорить процессы проектирования и производства. Опыт проектов, реализованных с помощью ЛОЦМАН:PLM, свидетельствует, что PDM-системы являются не такими уж громоздкими с точки зрения внедрения, как принято утверждать. Компания «Аскон» доказала, что решения данного класса можно внедрить в оптимальные сроки на предприятии любого уровня.

Какие отрасли российской промышленности, по мнению специалистов из «Аскон», станут наиболее конкурентоспособными при вступлении России в ВТО?

Ответ лаконичен — все те отрасли, которые составляли основу промышленного потенциала Советского Союза. Это нефтегазодобыча, химия и нефтехимия, металлургия, атомная промышленность, ОПК и инвестиционное машиностроение — производство оборудования для нефтегазодобычи, химии и нефтехимии, энергетическое и металлургическое машиностроение, транспортное машиностроение. Наименее защищенными окажутся отрасли машиностроения, производящие потребительские товары, — электронику, автомобили.

Сегодня российские автолюбители не доверяют продукции отечественного производства — склады автодилеров заполнены нераспроданными автомобилями 2006 года выпуска. Может ли сложиться такая ситуация, что в какой-то момент российские потребители перестанут доверять и отечественному программному обеспечению? Дело в том, что разработчики ПО создают софт для производителей, а у них дела явно не ладятся. Ведь тот же «АвтоВАЗ» дефицита в CAD/CAM/CAE-системах, как отечественных, так и зарубежных, явно не испытывает. Может быть, здесь есть вина и поставщиков САПР?

Сравнение отечественных индустрии программного обеспечения и автопрома вряд ли правомочно. Проблемы наших автогигантов кроются гораздо глубже — в многолетнем технологическом отставании, в системном кризисе экономики начала 90-х годов, в необходимости обеспечивать сквозной цикл — от литья до сборки, в отсутствии поставщиков качественных комплектующих. Отрасль, за редкими исключениями, не сильно изменилась с начала 90-х годов. Структура управления многих отечественных предприятий мало соответствует современным условиям ведения бизнеса. Кстати, их ИТ-бюджеты все эти годы оставляли желать лучшего — заводы хоть и применяют различное программное обеспечение (и от российских, и от зарубежных поставщиков), но явно в недостаточном количестве.

Отечественные же ИТ-компании, в частности «Аскон», изначально развивались в жестких конкурентных условиях. Рынок не позволил сохраниться неэффективным, откровенно слабым командам и решениям. Создание программных продуктов не требует дорогостоящего оборудования, а уровень программистских «мозгов» был высоким еще во времена СССР.

Пакет КОМПАС отнюдь не уступает западным массовым пакетам в вопросах решения задач конструктора. Стратегия компании здесь как раз ближе к мировым автопроизводителям, которые сегодня делают приоритетным выпуск автомобилей в массовом ценовом сегменте до 10 тыс. долл., то есть обеспечивают решение базового объема задач клиента за счет необходимого функционала и с оптимальной ценой. Не надо забывать и об уровне оказания услуг (этот фактор и в автопроизводстве является решающим). У «Аскон» и здесь отличные конкурентные преимущества — компания рядом с заказчиком практически повсеместно на территории России и стран бывшего СССР, чего не скажешь о других компаниях.

Так что на предпочтения при выборе САПР сегодня влияет не национальная принадлежность продукта, а соотношение «качество/стоимость» плюс высокое доверие заказчиков к торговой марке. Не будем забывать, что пользователи работают в составе транснациональных холдингов и с успехом используют КОМПАС в проектировании изделий, которые выходят на рынок под международными марками.

То, что для потребителя во главе угла стоит качество, подтверждает и опыт выхода компании на международный рынок. В «Аскон» даже не ожидали, что западные специалисты с таким энтузиазмом встретят КОМПАС на, казалось бы, перенасыщенном рынке и продукт сразу получит самые высокие оценки специалистов.

Интересно узнать мнение руководства «Аскон» о конкуренции с другими отечественными разработчиками САПР и о возможности кооперации с ними. В то время как за рубежом происходит непрерывное поглощение мелких компаний более крупными, в России в сфере САПР глобализации вообще не наблюдается. Планирует ли компания «Аскон» приобрести какого-либо разработчика CAM/CAE-систем?

Приобретение стороннего разработчика ради получения его клиентской базы и включения результатов его деятельности в ежегодный отчет — это не путь «Аскон». Перед глазами стоят подобные неудачные слияния из международной практики, в том числе и в отрасли ИТ-систем. Компанию интересуют люди — энтузиасты, команды разработчиков, обладающие собственными ноу-хау, но при этом готовые воспринять корпоративную культуру и интегрировать свои наработки в её комплекс. В таком понимании «Аскон» настроен на сотрудничество с отечественными разработчиками, в том числе с теми, которые пока мало кому известны.

Насколько привлекательным для компании «Аскон» является направление средств дизайна? Появятся ли в КОМПАС-3D дизайнерские инструменты наподобие тех, что реализованы в Alias (Autodesk), CATIA v5 или SolidWorks?

По крайней мере в 2008 году таких работ не планировалось. Компании нужно максимум усилий направлять на постоянное развитие своих базовых продуктов и их окружения. Таковы требования заказчиков. Вместе с тем если «Аскон» увидит серьезное желание многих клиентов получить средства дизайна, то, конечно, будет работать в этом направлении. Рассмотрится возможность интеграции с готовыми сторонними решениями (что более приоритетно) или использование нашего собственного математического ядра, которое вполне позволяет реализовать такие возможности.

В последние годы большой популярностью на предприятиях заказчиков пользуются такие продукты «Аскон» технологического направления, как КОМПАС-Автопроект и ВЕРТИКАЛЬ. Какие еще направления производственной деятельности представляют интерес для «Аскон»?

Компании очень интересны работы по созданию на предприятиях единых информационных баз по материалам, сортаментам, стандартным изделиям, выверке этих баз, созданию ограничительных перечней на основе корпоративных справочников, разработанных «Аскон». После проведения таких работ все информационные системы предприятия и, следовательно, сотрудники всех служб, отделов и подразделений работают с едиными непротиворечивыми данными, что упрощает процесс интеграции различных приложений, повышает достоверность получаемых отчетов и позволяет менеджменту предприятия принимать обоснованные управленческие решения.

Кроме того, интересны проекты автоматизации предприятий на основе всего программного комплекса компании «Аскон». Зачастую в рамках подобных проектов пользователи, сами или с помощью региональных внедренческих групп «Аскон», автоматизируют такие области деятельности предприятия, которые базовый функционал ЛОЦМАН:PLM и ВЕРТИКАЛЬ вроде бы и не охватывает. По данным проектам можно определять направления дальнейшего развития нашего программного комплекса.

В ближайшие несколько лет пользователям, по всей видимости, придется перейти на ОС Windows Vista, которая пока существенно «подтормаживает» все CAD-системы. Может быть, настало время сделать первое портирование CAD-системы среднего уровня под Linux?

В «Аскон» отслеживают ситуацию, и при составлении долгосрочных планов предусматривается возможность создания версий под Linux. Но пока требуемый объем соответствующих запросов от пользователей еще не накопился, поэтому в ближайший год «Аскон» ничем подобным заниматься не собирается.

Развитие аппаратной платформы пошло по пути параллелизации вычислений — четырехъядерные процессоры в ПК уже перестают быть экзотикой. Ведет ли «Аскон» работы по распараллеливанию кода КОМПАС-3D? Возможно ли это теоретически, и какой выигрыш в производительности может принести?

Реализованный компанией пилотный проект показал, что выигрыш от распараллеливания «в лоб» для приложений типа CAD намного меньше по сравнению с затратами на модификацию и сопровождение кода. Кроме того, неизбежное увеличение сложности проекта пагубно влияет на его надежность. Максимальный достигнутый эффект не превысил 15%, а некоторые тесты показали и вовсе нулевой рост производительности. Возможно, немалую роль здесь сыграла незрелость существующих инструментов и технологий разработки для многоядерных платформ. Но скорее всего главная причина кроется в интерактивной, очень гибкой и многовариантной сущности CAD-приложений.

Демонстрация фильма и даже инженерный расчет изделия дают заметный эффект на нескольких ядрах, так как большинство компонентов этих приложений могут работать независимо друг от друга и/или существует жесткий порядок обмена данными, чего никак не скажешь об автоматизированном проектировании изделия.

Говоря о мультипроцессорной обработке, в «Аскон» ожидают куда большего выигрыша от технологий виртуализации, которые стали широко доступны через массовые аппаратные платформы поддержки параллельных вычислений.

Нсколько сегодня в области САПР актуальна проблема пиратства ПО? Какие тенденции наблюдаются на рынке?

Степень ее актуальности не изменилась — проблема пиратства весьма серьезна для «Аскон» как для создателей программного продукта, нелегальное использование которого сокращает наши возможности инвестиций в продукт, препятствует его быстрому развитию, нанося серьезный ущерб лицензионным пользователям.

Но в последние полтора года чувствуются положительные сдвиги. Деятельность государства, собственников продуктов, ассоциации НП ППП (активным участником которой «Аскон» является) приносит реальные плоды! На многих предприятиях в разных концах страны проходят проверки, и недобросовестные пользователи ищут способ срочной легализации. Компания «Аскон» предлагает им свои решения, создана методика по работе с такими заказчиками, есть реальные результаты — это уже несколько десятков предприятий!

Проблема пиратства все больше на слуху, люди понимают, что переходить на легальное ПО придется очень скоро. Но главное — у всех есть возможность нормально решить эту проблему, поскольку разработчики тоже идут на встречу потребителям и предлагают приемлемые решения. В ближайшие несколько лет должен произойти очень серьезный сдвиг в вопросе преодоления пиратства.

Разработчики продуктов «Аскон» работают в пяти разных городах — похоже, что идея ИT-наукоградов в России пока не прижилась. В чем в «Аскон» видят причины сложившейся ситуации? Компании было бы выгодно собрать всех разработчиков в одном месте?

Модель развития «Аскон» вовсе не свидетельствует о том, что идея наукоградов или технопарков не прижилась. Наоборот, офисы разработки «Аскон», являющиеся центрами сосредоточения программистов, — показатель того, что она жизнеспособна! Коломенский или курганский офис компании с полным правом можно назвать мини-технопарком. В «Аскон» не ждали милости ни от природы, ни от государства, пообещавшего льготный климат для наукоградов. Компания стала создавать программистские центры сама. В «Аскон» не стремились собрать всех разработчиков в одном городе —технопарки складывались исторически.

Хочется отметить, что центры разработки «Аскон» занимаются созданием собственных программных продуктов, а не офшорным программированием. По этому критерию компания в корне отличается от того, что поставлено во главу угла в идее технопарков.

Что касается проблем технопарков, то они во многом обусловлены как раз их размером. Даже министр информационных технологий и связи Леонид Рейман, говоря о создании ИТ-парка в Петергофе, отметил, что «самая большая трудность заключается в том, чтобы понять, как должен быть устроен этот технопарк, как он должен функционировать с точки зрения экономической, с точки зрения науки, с точки зрения университета». В этих проектах множество сторон-участников и групп интересов, необходимо решение проблем привлечения людей, строительства жилья и посильного ипотечного кредитования... Собственно, и в Индии, на которую мы равняемся в этом вопросе, все тоже происходило постепенно. Главное, чтобы проекты не остались на уровне деклараций, нужна кропотливая совместная работа всех заинтересованных сторон.

Опыт показывает успешность сравнительно небольших динамичных проектов, когда силами одной компании формируется офис, где ведется разработка ПО, создаются условия для привлечения сотрудников. При этом программный продукт производится в России, создается налогооблагаемая база.

Компания АСКОН уже 15 лет проводит образовательные программы в российских вузах. За это время было выпущено не одно поколение инженеров. Эффективно ли вкладывать деньги в образование? Можно ли говорить о каких-то практических результатах образовательных программ?

Образовательная программа «Аскон» изначально была нацелена на внедрение в классическое техническое образование современных технологий САПР. Хотелось дать студентам возможность приобщиться к миру 3D-моделирования. Сейчас можно с уверенностью сказать, что эта цель достигнута.

В настоящее время программное обеспечение «Аскон» изучают в 650 вузах, колледжах и техникумах России и других стран. Более 20 тыс. лицензий КОМПАС-3D используют студенты и преподаватели в учебной и научно-исследовательской деятельности. И эти показатели постоянно растут . Образовательная программа не снижает обороты, в условиях высокого спроса на квалифицированные кадры интенсивно развивается партнерство с учебными заведениями.

И все же главный результат для компании — не громкие цифры количества поставленных в вузы лицензий, а новое поколение молодых квалифицированных инженеров, пришедших в науку и производство. Подавляющее большинство из них получили образование в области САПР при помощи «Аскон».

Заключение

Проанализировав деятельность компании «Аскон» и как результат популярность программного продукта КОМПАС 3D V10, можно сделать следующие выводы касательно успешного внедрения нового товара на рынок.

Потребителям нужны эффективные товары, внедряемые за короткие сроки. Поэтому способность поставщика предложить решение, охватывающее всю цепочку от проектирования до производства, будет определяющим условием для успеха на рынке.

При выходе на рынок с новым товаром фирма должна решить, когда, где, кому и как его предложить. Первым следует принять решение о своевременности выпуска новинки на рынок. Фирма должна решить, следует ли выпускать товар на рынок в какой-то одной местности или одном регионе, в нескольких регионах, в общенациональном масштабе или в международном масштабе. В группе последовательно осваиваемых рынков фирма должна выбрать наиболее выгодные и свои основные усилия по стимулированию сбыта сосредоточить на них. Фирма должна разработать план действий для последовательного вывода новинки на рынки. Необходимо составить сметы для различных элементов комплекса маркетинга и прочих мероприятий.

Риск, связанный с новаторством, велик, но столь же велики и связанные с ним материальные выгоды. Залогом успешной новаторской деятельности служит создание добротной организационной структуры для работы с идеями новых товаров, проведения серьезных исследований и принятия обоснованных решений на каждой стадии создания новинки.

Процесс создания нового товара включает в себя восемь этапов: формирование идей, отбор идей, разработка замысла и его проверка, разработка стратегии маркетинга, анализ возможностей производства и сбыта, разработка товара, испытания в рыночных условиях и развертывание коммерческого производства. Цель каждого этапа состоит в принятии решения о целесообразности или нецелесообразности продолжения работы над идеей. Фирма должна стремиться свести к минимуму шансы разработки слабых идей и отсевать добротные.

Далее фирме предстоит решить задачу ценообразования. Прежде всего, фирме предстоит решить, каких именно целей она стремится достичь с помощью нового товара. Чем яснее представление о них, тем легче устанавливать цену. Хотя максимальная цена может определяться спросом, а минимальная – издержками, на установление фирмой среднего диапазона цен влияют цены конкурентов и их рыночные реакции. Фирме необходимо знать цены и качество товаров своих конкурентов.

Решения о выборе каналов распределения – одни из самых сложных и ответственных, которые необходимо принять фирме. Решение этого вопроса – большой шаг на пути к успеху.

Самое главное для успешного вывода товара на рынок – разработка фирмой эффективного комплекса маркетинговых мероприятий. Грамотная деятельность маркетологов позволит компании успешно выпустить новый товар и обеспечить все условия для его реализации.

1.         Азоев Д. Создание системы брендов. Пер. с англ. М.: Издат. Дом Гребенникова, 2003.

2.         Альпеншталь А. Котлер за 90 минут. М.: НТ Пресс, 2006.

3.         Багиев Г.Л. Маркетинг: Словарь. Спб.: Издат. СПбГУЭФ, 2002.

4.         Багиев Г.Л. Маркетинг. Задачи и ситуации. Спб.: Издат. СПбГУЭФ, 2002.

5.         Багиев Г.Л., Новиков О.А. Маркетинг средств производства: основы планирования, организации и экономики. Учеб. пособие, СПб.: Издат. СПбГУЭФ , 2003.

6.         Багиев Г.Л., Соловьева Ю.Н. Поиск эффективных технологий маркетинга, предпринимательства и бизнеса. Философия, организация, эффективность. Спб.: Издат. СПбГУЭФ , 2004.

7.         Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходачек А.М. Стратегия малого предпринимательства. Спб.: Корвус, 2005.

8.         Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие. Спб.: Издат. СПбГУЭФ , 2002.

9.         Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: Теория, практика и методология. М.: Финпресс, 2001.

10.       Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб. пособие пер. с нем.; под ред. И.С. Минко. М.: Высшая школа, 1998.

11.       Завлин П.Н., Ипатов А.А., Кулагин А.С. Инновационная деятельность в условиях рынка. Спб.: Наука, 2004.

12.       Кретов Н.Н. Маркетинг на предприятии. М.: Финстатинформ, 2004.

13.       Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Второе европейское издание, М.: Издат. Дом «Вильямс», 2002.

14.       Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. СПб.: Питер, 2006.

15.       Крылов И.В. Маркетинг (социология маркетинговых коммуникаций): учеб. пособие, М.: Издат. «Центр», 2003.

16.       Немчин А.М. Основы маркетинга: Учеб. пособие, Спб.: Издат. СПбГУЭФ , 2004.

17.       Питер Р.Диксон. Управление маркетингом. Пер. с англ., М.: БИНОМ, 2001.

18.       Попов Е.В. Продвижение товара. Екатеринбург. Наука, 2005.

19.       Федько В.П. Маркетинг для студентов. Ростов-на-Дону: Феникс, 2006.

20.       Черенков В.И. Международный маркетинг: Учеб. пособие. СПб.: Об-во «Знание», 2003.

21.       Эванс Д.Р., Берман Б. Маркетинг: Пер. с англ. М.: Экономика, 2004.